Конкурентная борьба и основные методы изучения фирм-конкурентов ООО ПЭК

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования курсовой работы на тему: «Конкурентная борьба и основные методы изучения фирм-конкурентов», в определении актуальных современным реалиям конкурентоспособности векторов конкурентной борьбы на базе маркетинговой аналитики.
Бенчмаркинг представляет собой непрерывный процесс, в ходе которого компания анализирует методы своей работы с целью ее улучшения.
Товары, услуги, бизнес-процессы – все это сравнивают с элементами работы других организаций. В исследовании раскроем что такое бенчмаркинг, какие функции выполняет бенчмаркинг, какие виды бенчмаркинга бывают: benchmark — «критерий, ориентир», конкурентная разведка, аналитика компаний-эталонов.
Докажем, что бенчмаркинг – это не единоразовый процесс. Повторить его следует каждые пол года. Это позволит отследить изменения в работе конкурентов и снова применить их положительный опыт в своей организации. Углубленный анализ и интеграция этапов бенчмаркинга с положениями стратегии развития – это залог эффективного результата. Одно из главных преимуществ бенчмаркинга для бизнеса – это возможность увеличить его прибыль.
Цель исследования: привести примеры конкурентной борьбы и варианты использования основных методологий изучения фирм-конкурентов.
Задачи исследования:
- выяснить что значит конкурентная борьба, её правила, принципы, цели и виды;
- определить методы изучения фирм-конкурентов;
- показать основные стратегии и методы конкурентной борьбы;
- дать общую характеристику деятельности организации;
- выявить стратегическую характеристику маркетинга и методов конкурентной борьбы организации;
- разработать стратегии конкурентной борьбы для организации.
Объект исследования: филиал ООО «ПЭК».
Предмет исследования: бенчмаркинг.
Метод исследования: контент-анализ теоретических аспектов и успешных практик конкурентной борьбы и эффектов от основных методологий изучения фирм-конкурентов.








1. Теоретические и методические подходы в конкурентной борьбе

1.1. Конкурентная борьба: правила, принципы, цели и виды
Тема конкурентной борьбы предприятия является одной из самых актуальных в российском бизнесе. Уже с момента распада Советского союза взгляды на стратегическое ведение конкурентных рыночных отношений изменились.
Если в 90-е годы организации искали возможность приспособиться к суровому рынку, то уже ближе к настоящему времени свою конкурентоспособность предприятие обеспечивало путём разработки стратегии [12, с. 178].
Конкурентное поведение предприятия является базисом формирования рыночных отношений. Оно образуется путём предложения производителями собственного товара с целью получения прибыли.
Законодательство предлагает понимать под конкуренцией такую деятельность предприятий, которая осуществляется путём их противостояния на рынке, при котором они, предлагая свой товар, ограничивают способности друг друга, что в результате позволяет предприятиям получить денежную выгоду от своей деятельности.
Чаще всего предприятия, с целью получения прибыли и положения на рынке, пользуются конкурентными стратегиями, направленными на рекламу, ценовую политику либо продвижение продукта.
Уровень конкуренции зависит от различных условий [11, с. 104]:
Большое количество конкурирующих предприятий;
Отсутствие развития отрасли, которое снижает конкурентоспособность;
Отсутствие систематизации и распределения производимого продукта;
Повышенные расходы;
Высокий уровень рыночных требований;
Различия между предприятиями в конкурентных стратегиях и личных качествах.
Конкурентные отношения могут быть проблематичны для некоторых предприятий. К примеру, в сфере автомобильного рынка. Но это не говорит о том, что предприятия-конкуренты даже крупных размеров не подвергаются ограничениям в осуществлении своей непосредственной деятельности и реализации её результатов.
Анализируя понятие конкурентной стратегии организации, можно сделать вывод, что эта деятельность заключается в задаче предприятия занять выгодную для себя рыночную позицию среди остальных соперников.
Разработка конкурентной стратегии организации осуществляется с целью укрепления своего положения на рынке для противостояния другим организациям, выступающих в роли соперников. Основной стратегической целью предприятия в конкурентных отношениях выступает их преимущество в отношении других игроков на рынке [16, с.81].
Преобладание одного предприятия перед другим может отражаться в:
- продукте высокого качества;
- профессиональном обслуживании потребителя;
- ценовой политике;
- выгодном территориальном расположении;
- способности к модернизации;
- положительной оценке общества;
- возможности удовлетворить любые интересы покупателя.
Формируя собственное преобладание на рынке конкуренции, предприятие должно предлагать только тот продукт, который принесёт выгоду. Любая конкурентная стратегия предприятия должна включать как минимум четыре элемента: средства привлечения клиентов, подходы к бизнесу, конкурентоспособность и улучшение своего рыночного положения, его укрепление. Преимущество предприятия среди конкурентов является основой формирования стратегии, которое обеспечивает его экономическую эффективность в определённой деятельности, а также безопасность и закрепление своей рыночной позиции [10, с. 127].
Это говорит о важности такого понятия, как конкурентная стратегия.
Результатом правильно разработанной конкурентной стратегии организации является преобладание её среди соперников. В связи с этим работник маркетингового отдела обязательно должен владеть навыками формирования такого стратегического плана.
Поэтапный план формирования конкурентной стратегии предприятия:
Предварительный этап
В начале формирования конкурентной стратегии организации принимается во внимание ситуация предприятия в той нише, в которой оно работает. На данном этапе анализ требует большого количества времени для получения достаточной информации о рынке и рыночных отношениях.
Положение на предприятии анализируется сразу по нескольким направлениям [18, с. 226]:
Изучаются все стороны предприятия: как сильные, так и слабые;
Изучается развитие в реализации товара и в самом направлении деятельности;
Изучаются интересы покупателя;
Анализируется рыночная конкуренция.
Шаг 1. Определяем способ конкуренции
Следующим этапом формирования конкурентной стратегии выступает первый шаг, который заключается в свободном выборе способа конкурирования предприятия в определённом направлении деятельности.
Выбранный способ позволяет определить будущие действия компании в отношении соперников. В теории предлагается несколько разновидностей конкурентных стратегий [6, с. 119].
Обобщая все виды стратегии, можно выделить три пути противостояния:
Конкурирование с помощью понижения себестоимости товара;
Конкурирование с помощью качественного и индивидуализированного товара;
Конкурирование с помощью ведения лояльного бизнеса и формирования узкого круга клиентов.
По окончании этого этапа предприятию необходимо выбрать одно из нескольких путей реализации конкурентной стратегии.
Шаг 2. Определяем целевой рынок
Конкурентоспособность предприятия и заинтересованность в отрасли выступают основаниями для выбора целевого рынка. Для того, чтобы оценить привлекательность определённого направления деятельности, необходимо изучить развитие реализации продукта, интересы покупателя, конкурентный уровень, препятствия при входе на рынок.
Необходимо выбирать рынки, уровень конкуренции в которых минимальный. Для такого выбора существует карта, на которой определены группы конкурентной стратегии. Для отнесения предприятия к той либо иной группе предложены параметры: прибыль по результатам деятельности, качество продукции, одобрение товара клиентом.
Группы конкурентных стратегий можно разделить на несколько условных категорий в зависимости от [9, с. 152]:
Направления деятельности предприятия – узкий или массовый профиль рынка;
Типологии предпринимательства на различных уровнях - от местного до международного;
Размеров бизнеса – от больших предприятий до малых;
Изобретательного уровня – новаторство либо наследование;
Расстановки приоритетных задач в отношении качества производимого продукта.
По окончании данного этапа при распределении групп конкурентной стратегии развития организации и установлении наиболее подходящих ниш необходимо определиться с целевым рынком.
Предлагаются такие варианты развития событий [16, с. 123]:
Формирование нового рынка;
Переход в отрасль, предоставляющую наиболее высокую прибыль;
Укрепление существующего положения предприятия на рынке;
Выбор нескольких отраслей;
Выбор всех предложенных действий.
Шаг 3. Точно определяем своих конкурентов
На этом этапе формирования конкурентной стратегии организации после выбора основной отрасли изучаются все работающие в ней предприятия. При этом такие компании можно объединить в несколько групп:
Предприятия, ведущие основную конкуренцию;
Предприятия, ведущие прямую конкуренцию;
Предприятия, которые прямо не конкурируют;
Предприятия, которые потенциально могут стать конкурентами.
Такое разграничение позволит определить, какие компании положительно влияют на ваше развитие, а какие – отрицательно.
Шаг 4. Разрабатываем конкурентное преимущество
На данном этапе, установив какие компании ведут основную конкуренцию, необходимо обеспечить производимому продукту стойкое преобладающее положение. Оно позволит привлечь внимание покупателя и установить успешное положение самой компании в отрасли.
Шаг 5. Готовим план тактических действий
Помимо разработки преимущества на этом этапе разработки конкурентной стратегии необходимо создать план воздействия на конкурирующие компании. Он должен включать, как методы наступления, так и методы защиты.
Шаг 6. Прописываем политику конкурентной борьбы в отрасли
Формируя политику конкурентного противостояния, необходимо создать определённые правила и принципы для управления отношениями между предприятием и основными конкурентами. По мнению М. Портера, эффективность конкурентной стратегии зависит от того, содержатся ли в ней следующие 11 компонентов:
Специализация компании. Работа предприятия с определённой товарной линией, определённым кругом клиентов и на конкретной территории; Работа, связанная с увеличением известности бренда. Это реализуется при помощи рекламирования, передачи информации в общении, сбыта товара и т. д.;
Формирование системы сбыта товара. Создание прямых продаж произведённой продукции либо дилерское распространение оптового/розничного товара. Формирование политики распространения товара по оптовым либо розничным каналам. Основания для выбора пути сбыта, их отраслевое предназначение, порядок реализации продукта.
Формирование политики, направленной на качество товара. Условия изготовления продукта, выбор сырья, требования к специфике товара и документам, а также учёт интереса потребителя.
Технологическое развитие, модернизация предприятия. Создание нового технического оснащения, его усовершенствование. Формирование политики по минимизации расходов. Сокращение трат на сбыт или производство. Наличие всех этапов производства продукции в рамках одного предприятия.
Формирование политики по обслуживанию - предложение дополнительных услуг к основной продукции: кредиты, техническое обслуживание, собственная служба по работе с клиентами.
Формирование ценовой политики. Установление ценовой позиции на рынке в отношении конкурентов; Формирование политики соотношения постоянных и факультативных расходов, а также личного и заимствованного капитала.