Всеобщее управление качеством, концепция Канбан

Введение

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно - не «изобретать велосипед», а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.
Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством.
TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.
Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много.
Цель работы: изучить основные принципы системы всеобщего управления качеством.













1. Концепция «Канбан»: содержание, опыт применения в деятельности зарубежных и отечественных компаний

Канбан, что в переводе с японского означает «знак», - это метод управления работой с помощью визуальных карточек. Некоторые рассматривают его как информационную систему, поскольку связывают его как набор взаимосвязанных компонентов (рисунок 1).


Рисунок 1 – Канабан

Канбан в основном ассоциируется с миром бережливого производства, а также как гибкая методология. Оба подхода исходят из одной и той же концепции управления работой с помощью визуальных механизмов; и сегодня в Ingenio Empresa вы узнаете, что это такое, для чего оно нужно и практические примеры Канбана.
С точки зрения производства, Канбан позволяет в контролировать то, что производится, количество и время, что означает, что производство осуществляется по системе вытягивания, то есть производство корректируется в соответствии с фактическим спросом, а не прогнозами, и это приводит к низкому уровню запасов.
Pull является противоположностью производственной системы Push, которая регулируется производством больших количеств продукции на основе прогнозов запасов, которые позже передаются в MRP (планирование потребности в материалах) и, следовательно, приводят к высоким уровням запасов.
Корни Канбан восходят к 1600-м годам, в течение которых в Японии произошло множество социальных потрясений и военных конфликтов. Это привело к краху местных предприятий, и, следовательно, им необходимо было повысить удовлетворенность своих клиентов, чтобы выжить на рынке.
В связи с этим владельцы бизнеса почувствовали необходимость следовать стандартным принципам управления своей предпринимательской деятельностью. Кроме того, им необходимо следовать структурированному подходу, чтобы повысить удовлетворенность потребителей в рамках бюджета, но без ущерба для качества.
Именно по этой причине родился термин «Канбан». Этот термин использовался для визуального обозначения различных бизнес-действий для управления коммерческой деятельностью.
Слово «Канбан» состоит из двух японских слов, а именно «Кан», что означает знак, и «Ба», что означает «Доска». Таким образом, это относится к «Визуальной карте» или «Визуальному сигналу».
Тайичи Оно, инженер-технолог, основал Kanban в 1940-х годах как простую систему планирования автомобильного производства в Toyota Automotive, одном из ведущих производителей автомобилей. В то время Kanban в основном использовался как простой план для контроля запасов производственной системы и управления ими.
Основной целью разработки Kanban было снижение пропускной способности производственных мощностей Toyota. Таким образом, чтобы вырваться вперед в рыночной конкуренции, Kanban помогал компании управлять всеми видами запасов готовой продукции, полуфабрикатов и сырья.
Это помогло организации достичь своих целей наряду с адаптивным планированием и гибкостью. Таким образом, Toyota смогла управлять всеми производственными системами от поставщика до конечных пользователей с оптимальной эффективностью.
Одним из самых популярных принципов, которые Toyota Automotive использовала для внедрения в свое производство, было «Бережливое производство». Это производственная система, целью которой является сокращение потерь ресурсов, а также времени реагирования поставщика на запросы потребителей. Изначально Kanban использовался в системах бережливого производства Toyota для достижения эффективности производства.
Став директором в 1959 году, Тайичи Оно определил, что причиной отходов является перепроизводство, поскольку требования клиентов могут меняться с течением времени. Он начал экспериментировать с различными принципами для повышения эффективности производства и начал использовать бумажные карточки для сигнализации производства на своей фабрике.
Он назвал этот новый метод Канбан, при котором к каждому товару в магазине при каждой продаже прикреплялась карточка Канбан. Как только количество карт Kanban достигло определенного порога, было начато производство этого продукта. Следовательно, основное внимание уделялось производству только того, что было необходимо.
Именно так развивались простые карты Kanban как метод управления производственными системами.
Возникнув как часть производственных инноваций, Kanban распространил свою популярность на другие сектора, такие как разработка программного обеспечения и сектор здравоохранения.
Основной причиной этого стала популярность производственной системы Toyota, основанной на методе «Канбан». Применение Канбана сделало Toyota глобальным конкурентом на рынке.
В связи с этим различные другие отрасли пытались внедрить основную логику принципов Toyota Kanban в свою систему. В то же время в индустрии программного обеспечения также произошли изменения в требованиях, в связи с чем в 2001 году был опубликован Agile Manifesto. В нем были освещены различные принципы, такие как Scrum и бережливая разработка программного обеспечения.
Таким образом, в период с 2003 по 2008 год специалисты по программному обеспечению начали использовать визуальные доски, которые получили название «Доски Канбана» для управления своими проектами, связанными с разработкой программного обеспечения. Вот как «Канбан», появившийся в автомобильном секторе Японии, перешел в индустрию программного обеспечения.
Одним из главных преимуществ Канбана является прозрачность процесса. Это достигается с помощью канбан-доски, которая сразу показывает статус текущей работы в соответствии с определенными этапами рабочего цикла. Каждый из этих этапов представляет собой полосу, и их 3: «Сделать», «Делать» и «Завершено». То есть работа, которую необходимо выполнить, поступает слева, а после завершения выходит справа. Каждая карточка представляет собой рабочий элемент и даст нам столько информации, сколько мы определим. Следовательно, нам необходимо спроектировать нашу доску Канбан.