Оценка и управление кадровым потенциалом предприятия

Введение

Современные условия рынка требуют от компаний не только устойчивого развития и финансовой стабильности, но и эффективного управления кадровыми ресурсами. В условиях глобализации и жесткой конкуренции кадровый потенциал становится ключевым фактором успеха любой организации. Это особенно актуально для крупных компаний, таких как Independent Media, деятельность которых оказывает значительное влияние на экономику страны. Оценка и управление кадровым потенциалом в таких организациях требует применения современных методов и подходов, что делает данное исследование особенно актуальным.
Тема данной курсовой работы – "Оценка и управление кадровым потенциалом предприятия ПАО 'Газпром'". Исследование посвящено изучению системы управления кадровыми ресурсами в Independent Media и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.
Объектом исследования является кадровый потенциал Independent Media. Внимание уделяется структуре, численности, квалификации и мотивации персонала, а также системе управления кадровыми ресурсами в компании.
Предметом исследования выступают методы и инструменты оценки и управления кадровым потенциалом в Independent Media. Исследование направлено на выявление факторов, влияющих на эффективность использования кадровых ресурсов, и разработку предложений по их оптимизации.
Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки и управления кадровым потенциалом в Independent Media. Для достижения этой цели необходимо провести детальный анализ текущей системы управления персоналом, оценить ее эффективность и предложить меры по улучшению.
Задачи исследования
1. Изучить теоретические основы оценки и управления кадровым потенциалом.
2. Проанализировать текущую систему управления кадровыми ресурсами в Independent Media.
3. Оценить кадровый потенциал компании, выявить сильные и слабые стороны.
4. Разработать предложения по совершенствованию системы управления кадровыми ресурсами.
5. Определить направления повышения мотивации и квалификации персонала.
Теоретико-методологическую базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, экономической теории, а также нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения и управление кадровыми ресурсами. Основное внимание уделяется современным методам и подходам к управлению кадровым потенциалом.
Практическая значимость исследования заключается в возможности применения разработанных рекомендаций для повышения эффективности управления кадровыми ресурсами в Independent Media. Внедрение предложенных мер позволит улучшить мотивацию и квалификацию персонала, повысить производительность труда и конкурентоспособность компании.
В процессе исследования использовались следующие методы: анализ и синтез, сравнение, экономико-статистический анализ, анкетирование, интервьюирование, а также методы экспертных оценок. Эти методы позволили провести комплексный анализ системы управления кадровыми ресурсами и разработать обоснованные рекомендации по ее совершенствованию.
Базой исследования является Independent Media – крупнейшая газовая компания в России и одна из крупнейших в мире. Исследование проводится на основе анализа внутренней документации, отчетности компании, а также данных, полученных в ходе опросов и интервьюирования сотрудников и руководителей различных уровней.
Структура курсовой работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения. В первой главе рассматриваются теоретические основы оценки и управления кадровым потенциалом. Во второй главе проводится анализ текущего состояния системы управления персоналом в Independent Media. В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию управления кадровыми ресурсами в компании. Заключение содержит основные выводы и рекомендации по результатам исследования.

 
1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал предприятия представляет собой совокупность профессиональных знаний, навыков, умений, квалификации, личных качеств и трудового опыта работников, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей организации. Это не просто совокупность персонала, а комплексная характеристика, включающая как количественные, так и качественные аспекты трудовых ресурсов. Включает в себя уровень образования, профессиональные знания и навыки, опыт работы, а также способность работников выполнять определенные задачи и функции на высоком уровне профессиональной подготовки. Важным элементом кадрового потенциала является степень вовлеченности и мотивации сотрудников, их удовлетворенность условиями труда и корпоративной культурой. Личностные качества, такие как коммуникативные способности, лидерские качества, способность к саморазвитию и обучению, также играют значительную роль[3].
В современных условиях кадровый потенциал становится ключевым фактором конкурентоспособности и устойчивого развития организации. Компании, обладающие высоким кадровым потенциалом, имеют значительные преимущества на рынке, поскольку могут более эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, внедрять инновации и повышать производительность труда. Кадровый потенциал рассматривается как стратегический ресурс, который необходимо развивать и поддерживать на высоком уровне. Эффективное управление кадровым потенциалом позволяет организации достигать своих долгосрочных целей и адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.
Высокий кадровый потенциал способствует внедрению инноваций и технологическому развитию. Квалифицированные и мотивированные сотрудники способны генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять инновационные решения, что повышает конкурентоспособность компании. Современные условия требуют от компаний высокой гибкости и способности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Кадровый потенциал играет ключевую роль в обеспечении этой гибкости, так как именно сотрудники являются носителями знаний и умений, необходимых для оперативного реагирования на вызовы рынка.
Эффективное управление кадровым потенциалом включает формирование и поддержание корпоративной культуры, которая способствует развитию командного духа, взаимопомощи и общей направленности на достижение целей компании. Сотрудники, разделяющие корпоративные ценности, более мотивированы и лояльны к организации. В современных условиях компании все чаще рассматривают кадровый потенциал через призму социальной ответственности. Забота о благополучии сотрудников, обеспечение их профессионального роста и развития, создание благоприятных условий труда – все это способствует укреплению положительного имиджа компании и повышению ее привлекательности как работодателя[7].
Таким образом, понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях включают в себя широкий спектр характеристик, которые определяют способность организации достигать своих целей и сохранять конкурентоспособность на рынке. Эффективное управление кадровым потенциалом требует комплексного подхода, включающего развитие профессиональных компетенций, повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников, формирование корпоративной культуры и социально ответственного поведения. В современных условиях кадровый потенциал становится ключевым фактором успеха и устойчивого развития компании.
Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "трудовые ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними [13, с.42]. Поэтому кадровую работу важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя при этом особо аспект формирования и использования ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (Рис.1).


Рисунок 1.1 - Кадровый цикл[10]

В соответствии с рисунком 1 развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойственен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом, на входе организации, как кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.
Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления[7, с.89].
На выходе организации, как кадровой системы, находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.
Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов[3].
Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко уяснить главную цель управления персоналом как формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели в организации должен реализовываться ряд локальных целей-средств.

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы отличается от кадрового потенциала в частном секторе из-за уникальных функций и задач, которые выполняют служащие, а также особых требований к их профессиональным и личным качествам. Эффективное управление кадровым потенциалом в этих сферах играет ключевую роль в обеспечении стабильности, эффективности и прозрачности государственного управления.
Высокие требования к профессиональной компетентности государственных и муниципальных служащих связаны с необходимостью глубоких знаний в области законодательства, норм и правил, регламентирующих их деятельность. Они должны быть компетентны в специфических вопросах государственного управления и иметь навыки работы в условиях бюрократической системы. Часто изменяющееся законодательство требует от специалистов постоянного обновления своих знаний, что поддерживает высокий уровень профессионализма и адаптивности к новым условиям.
Этические стандарты и ответственность занимают центральное место в деятельности государственных и муниципальных служащих. Этика работы требует высокой ответственности и приверженности принципам честности, справедливости, прозрачности и беспристрастности. Нарушение этих стандартов может привести к потере доверия со стороны граждан и подрыву авторитета государственных институтов. Служащие должны демонстрировать безупречное поведение, что создает высокие требования к их личностным качествам и профессиональной этике[8].
Строгая регламентация деятельности государственных и муниципальных служащих ограничивает их самостоятельность в принятии решений и требует строгого соблюдения установленных процедур и правил. Эта регламентация направлена на предотвращение коррупции и злоупотреблений, а также на обеспечение прозрачности и подотчетности государственной службы. Служащие обязаны действовать в рамках закона, что требует тщательного соблюдения всех нормативных актов и регламентов.
Ориентация на общественное благо является основной задачей государственных и муниципальных служащих. В отличие от частного сектора, где основной целью является получение прибыли, государственные и муниципальные служащие работают на благо общества. Это требует от них особой мотивации и готовности к служению общественным интересам. Они должны стремиться к удовлетворению потребностей граждан, что предполагает высокий уровень социальной ответственности и преданности своей работе.
Мотивация и карьерный рост в государственной и муниципальной службе отличаются от частного сектора. Финансовые стимулы здесь обычно ограничены, поэтому важную роль играют нематериальные стимулы, такие как признание, стабильность работы, возможность влияния на общественные процессы и выполнение служебного долга. Карьерный рост также часто ограничен строгими регламентами и процедурами, что может снижать мотивацию к повышению квалификации и профессиональному развитию. В таких условиях важно создавать условия для нематериальной мотивации и возможности профессионального роста[2].
Постоянное обучение и повышение квалификации необходимы для государственных и муниципальных служащих, учитывая быстрое изменение законодательства и развитие новых технологий. Системы профессионального обучения и повышения квалификации играют важную роль в поддержании высокого уровня компетентности кадрового состава. Служащие должны быть готовы к постоянному обучению и обновлению своих навыков, что позволяет им эффективно выполнять свои обязанности и адаптироваться к новым вызовам.
Таким образом, особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы определяются специфическими требованиями к профессиональным и личностным качествам служащих, высокой степенью регламентации их деятельности, ориентацией на общественное благо и сложностями в мотивации и карьерном росте. Эффективное управление кадровым потенциалом в государственной и муниципальной службе требует комплексного подхода, включающего постоянное обучение и повышение квалификации, поддержку этических стандартов, обеспечение прозрачности и подотчетности, а также развитие систем нематериальной мотивации. В современных условиях это является ключевым фактором для обеспечения стабильного и эффективного функционирования государственных институтов и удовлетворения потребностей граждан[12].
В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,
во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;
во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования [6, c.345].
Второй подход - развитие карьеры.
Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.
Третий подход - это обучение и повышение квалификации.
В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.
Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы [18, c.132]. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.
Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника[9].
Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала [22, с.65-68].