Инструменты и методы управления рисками проекта (на реальном примере)

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Проектный риск является логическим продолжением операционного риска, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе существующих бизнес-моделей. Компания оценивает риск конкретного проекта, по крайней мере, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. Деятельность компании связана с широким спектром производственных, финансовых, юридических, социальных и политических рисков. Существование и возможность возникновения этих рисков не должны влиять на реализацию стратегических целей компании. В настоящее время необходимо очень осторожно подходить к оценке рисков в проекте и своевременно выявлять основные риски, которые возникают в компании. Компаниям необходимо принимать систематические меры, чтобы не только предотвратить возникновение опасных событий, но и быстро реагировать на них, чтобы уменьшить их негативные последствия и усилить их положительные последствия. Необходимо создать в компании среду, в которой мы защищаем стратегию компании от негативного влияния рисков. В настоящее время внедрение систем управления рисками в российских компаниях является ключевым направлением развития корпоративного управления. Управление рисками увеличивает возможности достижения стратегических целей компании, повышает ее рыночную стоимость и является одним из возможных источников конкурентных преимуществ.
Цель работы – проанализировать инструменты и методы управления рисками проекта.
В соответствии с целью при написании работы определены следующие задачи:
 рассмотреть сущность управления проектами в организации;
 рассмотреть риски, проблемы, изменения формирование проектных отклонение, классификация отклонений и рисков возникающих при формировании проекта
 привести организационно-экономическую характеристику ООО «Керама Марацци»;
 проанализировать организацию управления проектами в ООО «Керама Марацци»;
 разработать направления совершенствования системы управления рисками проекта в ООО «Керама Марацци».
Объектом исследования является ООО «Керама Марацци». Предметом исследования выступают отношения, возникающие в процессе управления рисками проекта.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, представляющих различные научные и прикладные исследования.
Методологической основой исследования послужили общенаучные методы познания: системный подход к изучению экономических отношений, диалектическое изучение экономической сущности предмета исследования, методы количественного, качественного, факторного анализа.
По структуре работа состоит из введения, двух глав, посвященных теме исследования и отражающих поставленные при написании работы задачи, заключения и списка использованных источников. Название глав отображает их содержание.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА
1.1. Сущность управления проектами в организации
Как правило, крупные корпоративные организации выполняют несколько сложных проектов одновременно. Хочу каждый из этих проектов не обязательно связан друг с другом, они взаимосвязаны, поскольку все они связаны с одной и той же корпоративной организацией. Именно здесь возникает практика управления корпоративными проектами. Управление корпоративными проектами (epm) относится к практике управления проектами в масштабах всей компании. Обычно это включает в себя внедрение различных стратегий и процессов, направленных на рационализацию и повышение эффективности управления проектами в таких больших масштабах. По данным Ассоциации управления проектами (PMI), эти инициативы могут включать [6]:
 используют программное обеспечение для управления проектами для интеграции нескольких проектов, чтобы улучшить видимость и отслеживание всей организации;
 создать отдел управления проектами;
 используют модель «стадии роста» для улучшения возможностей управления проектами
Традиционные методы управления проектами направлены на то, чтобы от начала до конца реализовать конкретный проект с конкретной, поддающейся измерению целью. Управление корпоративными проектами фокусируется на предприятии, определяя приоритеты и выделяя его бизнес-цели, а также управляя проектами и группируя их таким образом, чтобы они соответствовали этим более широким целям организации.
Конечной целью не обязательно является успешное завершение проекта. Это проект, который действительно приносит пользу организации.
Несмотря на то, что около 25% ВВП развитых стран тратится на проекты или в рамках проектов, PMI указывает на то, что между проектами в организации часто отсутствует согласованность, что приводит к дублированию, упущенным усилиям, возможностям, конфликтам при принятии решений и другим препятствиям. Для достижения успеха организация и руководители проектов в компании должны обеспечить стратегическую ориентацию всех проектов на достижение общих бизнес-целей. Управление корпоративными проектами направлено на достижение этой цели, оно может выявить конфликты между проектами или дублирование усилий, а также выявить недостаточно финансируемые проекты, которые могут предоставить возможности для организации [11].
Выделяются другие преимущества корпоративного управления проектами, в том числе:
 продукты более высокого качества;
 улучшенная производительность;
 уменьшение влияния дефицита квалифицированных кадров;
 повысилась надежность доставки;
 корпоративное управление проектами.
Поскольку корпоративное управление проектами сосредоточено на основной миссии и стратегических целях организации, внедрение системы EPM начинается с тщательного изучения существующих проектов компании и ее организационной культуры - в конечном итоге EPM необходимо будет адаптировать. Участие заинтересованных сторон имеет важное значение для успеха любой EPM-системы, поскольку конечной целью является полная прозрачность, более широкое участие, лучшая видимость проекта и лучший мониторинг. Высокий уровень коммуникации очень важен для вовлечения всех участников, включая менеджеров, и обеспечения согласованности целей и усилий [14].
Управление портфелем корпоративных проектов - это возможность для крупных корпораций управлять и оценивать большое количество проектов, группируя их в стратегические портфели. Эти портфели затем анализируются на предмет общей эффективности, сопоставления их оценок с фактическими затратами и соответствия их более крупным стратегическим целям организации.
По сути, это процесс, основанный на данных, использующий извлеченные уроки, чтобы помочь компании решить, какие типы проектов продолжать или прекращать делать.
Процесс вовлекает руководителей, регулярно проверяющих портфели, чтобы решить, какие из них сделать сокращение. Они смотрят на то, как расходуется бюджет, на какую ценность и окупаемость каждого портфеля проектов, и они обеспечивают достаточные ресурсы для обхода. Руководители внимательно следят за ходом портфелей проектов в режиме реального времени, используя программное обеспечение для управления портфелем проектов, которое сравнивает текущие данные с прошлыми данными [8].
Предприятия, которые занимаются управлением портфелем проектов, обычно подвергаются воздействию:
 Подавляющее число одновременных проектов, которые не приносят пользы организации, часто из-за недостатка внимания.
 Проекты, которые не поддерживают крупные, общекорпоративные бизнес-цели.
 Проекты, которые значительно задерживаются, что приводит к непроизвольному доходу и задержке окупаемости инвестиций.
 Конфликты ресурсов, особенно когда люди назначаются для одновременных проектов, что приводит к узким местам и задержкам.
Весь смысл управления портфелем проектов предприятия заключается в улучшении итоговой суммы за счет исключения портфелей проектов, которые истощают ресурсы и не способствуют здоровью предприятия.