Практика применения матричного типа организационной структуры

Введение

Актуальность темы. В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой.
Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании рабочей силы.
При определении общетеоретического содержания понятия структур управления значительную роль сыграли работы таких исследователей теории организации, как Р. Акофф, И. Ансофф, А.А. Богданов, М. Вебер, Дж. Вудворт, П. Друкер, Б. Мильнер, Г. Минцберг, А. Чандлер, Г. Эмерсон и др., в которых рассматриваются принципы формирования оргстуктур и их классификация.
Цель работы - выявить суть матричных структур управления и их реализации на практике. Объект исследования - матричные структуры управления.
Предмет исследования - понятие матричных структур управления, их виды.
Цель работы – рассмотреть практику применения матричного типа организационной структуры.
Задачи работы:
- рассмотреть понятие матричной организационной структуры и ее особенности;
- изучить проблемы, возникающие в матричных организациях и способы их преодоления;
- рассмотреть особенности внедрения и успешного функционирования матричной организационной структуры;
- проанализировать примеры внедрения и применения матричных структур в зарубежных компаниях;
- провести анализ матричной организационной структуры Coca-Cola.
Научная новизна. В ходе исследования были выявлены и описаны основные социально-психологические свойства, состояния персонала и процессы функционирования матричных организационных структур.
В качестве методов исследования применялись: теоретико-методологический анализ, обобщение и интерпретация научных данных, дедукция и индукция, анализ и синтез, логическое сравнение, проблематизация, критика, систематизация.
Методологическую и теоретическую основу курсовой работы составляют труды исследователей в области менеджмента, оргпроектирования, а также методические материалы по данной проблеме.




Глава 1. Теоретические аспекты матричного типа организационной структуры

1. 1. Матричная организационная структура и ее особенности

«Матричная организация пытается распределить ресурсы горизонтально, а не удерживать их в вертикальной структуре, как это происходит в тейлоризме. Преимущество матрицы заключается в том, что для проекта можно привлечь специалистов из разных отделов, что привнесет в проект разный опыт и знания» .
Эта структура создает систему, в которой у сотрудников есть несколько начальников как по функциям, так и по направлениям проектов. Сотрудники разных функциональных подразделений распределяются по проектным командам, где им приходится работать с коллегами из других функциональных подразделений. Примером матричной организации может служить ситуация, когда сотрудники отделов продаж, финансов и инжиниринга объединяются для совместной работы над командным проектом. В традиционной организационной структуре такое межведомственное сотрудничество отсутствует.
В определении матричной организации неявно подразумевается признание того, что проект является временным, тогда как функциональные отделы более постоянны. Хотя все организации являются временными, поскольку они постоянно меняются, матрица спроектирована так, чтобы быть временной, и конкретная организационная структура сохраняется только в течение ограниченного срока действия проекта.
Матрица возникла как естественная эволюция организационных структур в ответ на весьма определённую реальную потребность. Нужна была организационная форма, способная управлять недавними очень большими и очень сложными программами, проектами и проблемами, а также управлять ограниченными ресурсами. Традиционная иерархическая организация управления не могла справиться с возросшей сложностью и огромным объемом информации, которую приходилось обрабатывать, а традиционная теория управления мало помогала в решении этих новых и уникальных проблем. Большинство теоретиков управления предсказывали, что отсутствие какой-либо четкой единой линии ответственности и полномочий приведет к управленческой неэффективности. Нет никаких доказательств того, что множественные полномочия и конфликт ролей приводят к неэффективности.
«Формализованная матричная форма организации была впервые разработана и задокументирована в аэрокосмической промышленности США, где она развивалась в ходе роста крупных, сложных проектов 1950-х и 1960-х годов» . Если проект был очень большим, он обычно становился чистой проектной организацией, в которой все функции и ресурсы, необходимые для достижения целей проекта, были помещены в единую иерархическую организацию.
Преимущества матричной структуры:
Отзывчивость. Привлечение членов функциональной команды в географию помогает руководителям проектов адаптироваться к потребностям и культуре данного региона и учиться на опыте более крупных и сложных регионов;
Гибкий пул ресурсов. Для решения конкретных задач матричная модель позволяет руководителям привлекать в свои команды таланты из общеорганизационного пула и нанимать лучших специалистов, доступных в любой момент времени. В общих чертах, это облегчает горизонтальный поток навыков, обучения и информации по всей организации;
Увеличение использования. Поскольку люди в матричной структуре работают над несколькими проектами, они работают с оптимальной производительностью. Время простоя и периоды простоя сведены к минимуму, а структура позволяет им брать на себя новые задания, когда они становятся менее занятыми; и
Последовательность. Природа матричной организации требует последовательного способа работы. Это означает, что люди всегда должны понимать, чего от них ожидают менеджеры и как работают структуры отчетности. Эта последовательная методология также помогает людям совершать плавные переходы при переходе между проектными группами и географическими регионами.
Матричные структуры улучшают управление рисками, объединяя сотрудников с различными навыками и точками зрения из разных отделов. Эти кросс-функциональные команды лучше оснащены для выявления, оценки и управления потенциальными рисками для успеха проекта. Двойные линии подчиненности обеспечивают дополнительный уровень надзора, упрощая мониторинг и управление рисками. Сочетание специализированных знаний и сотрудничества помогает организациям решать проблемы. Такое сотрудничество снижает вероятность дорогостоящих неудач.
Коммуникация становится более управляемой, когда фирма принимает матричную систему. Сотрудники могут свободно перемещаться между отделами из-за отсутствия ведомственных барьеров. Такой подход побуждает работников открыто делиться своими знаниями и навыками на благо всей команды. Новые возможности обмена и сотрудничества часто возникают из-за простоты общения этой структуры. Несмотря на отдельные исключения, эта работа часто приводит к более эффективной и действенной организации.
«Смешанная иерархия может иметь значительное конкурентное преимущество, особенно в отраслях, характеризующихся быстрыми изменениями и инновациями. Гибкость позволяет организациям быстро реагировать на изменения рынка, новые возможности и меняющиеся требования клиентов» . Фирмы могут использовать коллективный опыт межфункциональных команд. Таким образом, предприятия могут ускорить разработку и запуск новых продуктов или услуг, опередить конкурентов и адаптироваться к развивающейся динамике отрасли. Эта адаптивность и оперативность могут сделать компанию лидером отрасли.
При правильном управлении гибкость матрицы позволяет больше отдыхать сотрудникам. Сотрудники могут развивать свои сильные стороны вместо того, чтобы развивать свои способности или навыки для эффективности. Такая система приводит к естественному повышению качества и сокращает время, необходимое для выполнения проекта. Хотя это преимущество увеличивает вероятность того, что один сотрудник будет выполнять множество задач одновременно, оно все же позволяет лучше использовать способности обычного работника.
В матричной структуре проекты, как правило, продвигаются быстрее благодаря эффективному использованию ресурсов. Менеджеры проектов обладают гибкостью для формирования кросс-функциональных команд с необходимыми знаниями. Этот процесс ускоряет принятие решений и сокращает сроки проекта. Кроме того, сотрудничество в рамках матричных структур поощряет открытое общение и обмен знаниями. Этот открытый диалог оптимизирует реализацию проекта, избегая общих узких мест и препятствий.
Матричная организация редко используется как определенный метод общекорпоративного управления. Объем полномочий менеджера проекта часто зависит от того, кто является заинтересованными сторонами проекта и на каком уровне организации находится руководитель проекта.

1. 2. Проблемы, возникающие в матричных организациях и способы их преодоления

Ни одна организация или метод управления не являются совершенными. И любая форма может страдать от множества проблем, возникающих из-за самой конструкции. «Сущность матрицы — двойное управление. Недостаточно просто создать баланс, необходимо также иметь постоянные механизмы для сдерживания возникающего дисбаланса. В бизнес-организациях, работающих в условиях баланса сил, существует постоянная тенденция к дисбалансу» . Пока каждая группа или измерение в организации пытается максимизировать свое преимущество перед другими, будет происходить постоянная балансирующая борьба за доминирующую власть. Борьба за власть в матрице качественно отличается от борьбы в традиционно структурированной иерархии, поскольку в последней она явно нелегитимна.
Путаница матричного поведения с групповым принятием решений, вероятно, возникает из-за того, что матрица часто развивается из новых проектных или бизнес-команд, которые действительно предполагают групповой процесс принятия решений. Компании, переживающие серьезные экономические кризисы, часто проводят радикальные изменения сразу во многих направлениях: сокращают продуктовые линейки, закрывают офисы, проводят масштабные сокращения персонала и бюджета, ужесточают управленческий контроль. Иногда матрицы не только опускаются, но и каскадом спускаются вниз по организации и фильтруются через несколько уровней и через несколько подразделений.
Поскольку матрица способствует значительной взаимозависимости людей и задач и требует от ее членов навыков ведения переговоров, менеджеры матрицы иногда склонны увлекаться внутренними отношениями в ущерб вниманию к внешнему миру организации, особенно к клиентам. В матричной организации часто встречается путаница в отношении ролей и обязанностей; между функциональными менеджерами, их подчиненными, работающими на предприятиях, и руководителями предприятий, контролирующими работу предприятия, может возникнуть значительная путаница и конфликты по поводу ролей и обязанностей.
Разделение труда было основой традиционных организационных структур. Сотрудники имели единую линию подчинения и подчинялись только одному менеджеру. Однако по мере расширения компаний возникло несколько функциональных подразделений. Традиционная иерархическая структура не могла справиться со сложностями, поскольку создавала разрозненные отделы.
«Ресурсы являются наиболее важным фактором инвестиций и успеха каждой организации. Однако растущий спрос на квалифицированные кадры и неопределенность на рынке привели к нехватке талантливых специалистов. Модель общих служб матричных организаций позволяет