Подходы к оценке конкурентных преимуществ в разработке стратегии организации

Введение

Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях, характеризующихся высокой степенью конкуренции и динамичностью рынков, вопросы формирования и оценки конкурентных преимуществ организаций приобретают особую значимость.
Способность компании выявлять и эффективно использовать свои сильные стороны, а также нивелировать слабости, во многом определяет ее конкурентоспособность и перспективы развития.
Разработка стратегии организации, направленной на укрепление и наращивание конкурентных преимуществ, становится одной из ключевых задач менеджмента.
Исследование посвящено изучению теоретических и практических аспектов оценки конкурентных преимуществ в процессе стратегического управления.
Особое внимание уделяется анализу конкурентной среды и выявлению конкурентных позиций Московского государственного университета управления Правительства Москвы (МГУУ ПМ), а также оценке привлекательности создания виртуального кампуса университета как одного из перспективных направлений повышения конкурентоспособности.
Актуальность темы обусловлена необходимостью систематизации подходов к оценке конкурентных преимуществ организаций, а также потребностью в разработке практических рекомендаций по их развитию в условиях цифровой трансформации образовательной среды.
Цель курсовой работы – исследование теоретических основ и практических аспектов оценки конкурентных преимуществ в разработке стратегии организации на примере МГУУ ПМ.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть понятие и виды конкурентных преимуществ организации.
2. Проанализировать методы оценки конкурентных преимуществ.
3. Провести анализ конкурентной среды и выявить конкурентные преимущества МГУУ ПМ.
4. Оценить привлекательность создания виртуального кампуса университета с точки зрения повышения его конкурентоспособности.
5. Разработать рекомендации по развитию конкурентных преимуществ МГУУ ПМ.
Предмет исследования – подходы к оценке конкурентных преимуществ в разработке стратегии МГУУ ПМ, в том числе в контексте создания виртуального кампуса университета.
В работе используются такие общенаучные методы, как анализ, синтез, сравнение, обобщение, а также специальные методы стратегического менеджмента:
- SWOT-анализ;
- модель пяти сил Портера;
- матрица конкурентных стратегий.
Информационную базу исследования составляют научные публикации, аналитические отчеты, статистические данные, а также официальные сайты и документы МГУУ ПМ.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе рассматриваются теоретические основы оценки конкурентных преимуществ в стратегическом управлении, включая понятие и виды конкурентных преимуществ, а также методы их оценки.
Во второй главе проведен анализ конкурентной среды и конкурентных преимуществ МГУУ ПМ, а также оценена привлекательность создания виртуального кампуса университета.
В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации по развитию конкурентных преимуществ МГУУ ПМ.























Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентных преимуществ в стратегическом управлении

1.1. Понятия и виды конкурентных преимуществ организации

Понятие «конкурентное преимущество» является ключевым в теории стратегического управления и широко используется в современной экономической науке.
Исследованию данного феномена посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, таких как М. Портер, Г. Хамел, К. Прахалад, Р. Гранд и др.
В общем смысле, конкурентное преимущество представляет собой любое уникальное свойство товара или услуги компании, которое делает их более привлекательными для потребителей по сравнению с аналогами конкурентов. Это те характеристики, которые обеспечивают организации превосходство над соперниками в целевом сегменте рынка.
Одно из наиболее распространенных определений конкурентного преимущества дал М. Портер.
По его мнению, конкурентное преимущество – это способность компании опережать конкурентов в достижении более высоких финансовых и рыночных результатов за счет предложения потребителям более ценного товара или услуги – свойство, которое позволяет организации занимать устойчивую конкурентную позицию на рынке.
Г. Хамел и К. Прахалад определяют конкурентное преимущество как «уникальные компетенции», которые обеспечивают компании превосходство над соперниками: специфические навыки, технологии, ресурсы, организационные способности, позволяющие фирме создавать более ценное предложение для потребителей.
Р. Гранд рассматривает конкурентное преимущество как «уникальные характеристики товара или услуги, которые делают их более привлекательными для потребителей по сравнению с аналогичными предложениями конкурентов», а именно низкая цена, высокое качество, лучший сервис, инновационные технические характеристики и т.д.
В отечественной экономической литературе конкурентное преимущество также определяется как «те характеристики и свойства товара или марки, которые создают для организации определенное превосходство над своими непосредственными конкурентами» (А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд).
Другими словами, это те уникальные возможности компании, которые позволяют ей занимать более выгодную позицию на рынке по сравнению с конкурентами.
Таким образом, обобщая различные подходы, можно сказать, что конкурентное преимущество – это уникальные свойства товара, услуги или самой организации, которые обеспечивают ей превосходство над соперниками в глазах потребителей и позволяют добиваться более высоких финансовых и рыночных результатов.
Конкурентные преимущества организации могут быть весьма разнообразными и классифицироваться по различным основаниям.
Систематизация и структурирование этого многообразия позволяет более четко определить источники и механизмы их формирования, а также разработать эффективные стратегии их развития.
Одно из наиболее распространенных делений конкурентных преимуществ – на ценовые и неценовые.
Ценовые преимущества основаны на способности компании предлагать товары и услуги по более низким ценам по сравнению с конкурентами, что может достигаться за счет более эффективного управления издержками, эффекта масштаба, доступа к дешевым ресурсам и т.д.
Неценовые преимущества связаны с уникальными характеристиками продукции, высоким качеством, инновационностью, сервисом, имиджем бренда и другими нематериальными факторами.
По источникам формирования конкурентные преимущества можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние преимущества обусловлены благоприятными условиями в отрасли, на рынке или в макросреде, которые компания использует для повышения своей конкурентоспособности. Например, государственная поддержка, монопольное положение, благоприятная рыночная конъюнктура.
Внутренние преимущества базируются на уникальных ресурсах, компетенциях и возможностях самой организации, которые она развивает и применяет более эффективно, чем конкуренты.
В зависимости от длительности действия выделяют временные (краткосрочные) и устойчивые (долгосрочные) конкурентные преимущества.
Временные преимущества обычно связаны с быстрой реакцией на изменения рынка, технологические инновации или действия конкурентов, которые могут легко быть скопированы соперниками, поэтому требуют постоянного обновления.
Устойчивые преимущества базируются на уникальных ресурсах и способностях компании, которые сложно воспроизвести конкурентам для долгосрочного превосходства организации на рынке.
По масштабу воздействия на деятельность организации конкурентные преимущества делятся на стратегические и тактические.
Стратегические преимущества связаны с ключевыми факторами успеха в отрасли и оказывают существенное влияние на конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.
Тактические преимущества обеспечивают временное улучшение конкурентной позиции, но не являются определяющими для достижения стратегических целей.
Конкурентные преимущества могут также классифицироваться по сферам деятельности организации:
- производственные;
-маркетинговые;
- финансовые;
организационные и т.д.
Также выделяют преимущества:
- связанные с продуктом (качество, дизайн, уникальные характеристики);
- связанные с компанией (бренд, репутация, клиентская база).
Таким образом, многообразие подходов к классификации конкурентных преимуществ отражает их сложную природу и многоаспектность.
Конкурентные преимущества организации формируются под воздействием множества факторов, которые могут иметь как внешнее, так и внутреннее происхождение.
Понимание природы этих факторов и механизмов их влияния является важным для разработки эффективной стратегии укрепления конкурентных позиций компании.
Факторы внешней среды. Внешние факторы, формирующие конкурентные преимущества, связаны с условиями функционирования организации в макро- и микроокружении.
К ним относятся:
1. Состояние отраслевого рынка. Привлекательность отрасли, уровень конкуренции, емкость рынка, темпы роста, барьеры входа/выхода – эти характеристики определяют потенциал для создания и реализации конкурентных преимуществ.
2. Государственное регулирование. Налоговая, инвестиционная, инновационная политика государства, а также регулирование в отраслевом разрезе могут как способствовать, так и препятствовать формированию конкурентных преимуществ организаций.
3. Технологические изменения. Научно-технический прогресс, появление новых технологий, материалов, продуктов открывают возможности для инноваций и создания уникальных конкурентных характеристик.
4. Изменения в потребительских предпочтениях. Трансформация спроса, вкусов и ожиданий клиентов заставляют компании искать новые источники конкурентоспособности.
5. Действия конкурентов. Стратегии, продукты, методы работы соперников на рынке вынуждают организацию постоянно совершенствовать свои конкурентные преимущества.
Факторы внутренней среды. Внутренние факторы формирования конкурентных преимуществ связаны с ресурсами, компетенциями и возможностями самой компании.
К ним относятся:
1. Производственные ресурсы и технологии. Уникальные производственные мощности, доступ к эксклюзивным ресурсам, передовые технологии могут стать основой для конкурентных преимуществ.
2. Человеческие ресурсы. Высокая квалификация, уникальные навыки и знания персонала, эффективные системы мотивации и развития кадров способствуют формированию конкурентных преимуществ.
3. Организационные способности. Гибкая организационная структура, эффективные бизнес-процессы, сильная корпоративная культура, налаженная система управления – все это повышает конкурентоспособность компании.
4. Инновационный потенциал. Способность к генерации и внедрению инноваций, как в продукты, так и в бизнес-модели, является ключевым источником устойчивых конкурентных преимуществ.
5. Маркетинговые компетенции. Глубокое понимание потребностей клиентов, эффективные каналы продвижения, сильный бренд, высокое качество обслуживания – важные факторы конкурентоспособности.
6. Финансовые ресурсы. Доступ к финансированию, эффективное управление финансами, оптимальная структура капитала также влияют на конкурентные позиции организации.
Таким образом, формирование конкурентных преимуществ организации является результатом взаимодействия множества внешних и внутренних факторов. Для достижения устойчивого конкурентного превосходства компании необходимо не только учитывать влияние этих факторов, но и целенаправленно управлять ими, развивая свои ключевые компетенции и адаптируясь к изменениям в окружающей среде.


1.2. Методы оценки конкурентных преимуществ

Одним из наиболее известных и широко применяемых в стратегическом менеджменте подходов к оценке конкурентных преимуществ является модель пяти сил Майкла Портера.
Концепция, предложенная Портером в 1979 году, позволяет анализировать конкурентную среду организации и выявлять ключевые факторы, определяющие ее конкурентоспособность.
Согласно модели Портера, конкурентная ситуация в отрасли зависит от воздействия пяти основных сил:
1. Угроза появления новых конкурентов. Сила отражает барьеры входа в отрасль, то есть те факторы, которые могут затруднять или препятствовать выходу на рынок новых игроков.
К ним относятся:
- эффект масштаба;
- доступ к каналам распределения;
- требования к капиталу;
- государственное регулирование;
- патенты и лицензии;
- лояльность потребителей к брендам.
Чем выше барьеры входа, тем ниже угроза появления новых конкурентов и, соответственно, выше прибыльность отрасли.
2. Рыночная власть поставщиков определяется способностью поставщиков сырья, материалов, комплектующих, трудовых ресурсов диктовать свои условия компаниям-потребителям.
Чем меньше у организации альтернативных источников снабжения и выше зависимость от поставщиков, тем выше их рыночная власть, что снижает прибыльность отрасли.
3. Рыночная власть покупателей, аналогично, отражает способность потребителей оказывать давление на производителей, добиваясь более низких цен, высокого качества и лучшего сервиса. Чем больше у покупателей альтернатив выбора, тем выше их рыночная власть, что ограничивает прибыльность компаний в отрасли.
4. Угроза со стороны товаров-заменителей. Под товарами-заменителями понимаются продукты других отраслей, способные удовлетворять аналогичные потребности клиентов.
Наличие таких товаров ограничивает возможности компаний по повышению цен и снижает их прибыльность.
5. Интенсивность соперничества между существующими конкурентами определяется уровнем конкуренции между компаниями, действующими в одной отрасли, зависит от числа и размера конкурентов, темпов роста рынка, высоты выхода с рынка, однородности продуктов и др.
Анализ этих пяти сил позволяет оценить общую привлекательность отрасли с точки зрения ее прибыльности, а также выявить ключевые факторы, определяющие конкурентоспособность организаций, работающих в данной отрасли.
Знание этих факторов является важной основой для разработки эффективной конкурентной стратегии компании.
Модель Портера предполагает, что чем сильнее влияние каждой из пяти сил, тем ниже потенциальная прибыльность отрасли и, следовательно, тем меньше возможностей для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Соответственно, задача компании – найти способы противодействия или нейтрализации этих конкурентных сил, чтобы занять более выгодную рыночную позицию.
Таким образом, модель пяти сил Портера является эффективным аналитическим инструментом, позволяющим оценить конкурентную среду организации и выявить источники ее конкурентных преимуществ.