Система материального стимулирования и учет ответственности

Введение

Актуальность темы исследования. Материальное стимулирование сотрудников всегда являлось и остается одной из ключевых задач развития экономики и управления. Вопросы совершенствования системы материального стимулирования продолжают оставаться актуальными независимо от политического и социального строя, сложившегося в той или иной стране. Значительное внимание уделено этой сфере, поскольку от степени разработки систем стимулирования зависят не только социальная, психологическая и творческая активность работников, но и результаты экономической деятельности организаций. Практика показывает необходимость использования разнообразных систем стимулирования, которые определяют цели, задачи и стратегию организации, так как существующий ранее механизм оплаты труда уже не мотивирует сотрудников на эффективную работу. Это подчеркивает значимость и актуальность данного исследования.
1. Принципы построения материального стимулирования на предприятии

Объект организационного поведения включает сотрудников организаций, в число которых входят руководители, специалисты и работники вспомогательных служб. Эти сотрудники являются ключевым активом организации, поскольку успех в достижении ее целей напрямую зависит от них. Для того чтобы работники стремились к реализации целей компании, организация должна мотивировать их. В данном контексте мотивация – это процесс стимулирования себя или других к активности, направленной на достижение личных целей и (или) целей организации. Одним из средств мотивации является стимулирование [15, с 46].
Стимулирование представляет собой процесс использования различных стимулов для мотивации людей, при котором стимулы выступают в роли рычагов воздействия, активизируя определенные мотивы. Стимулами могут быть предметы, действия других, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые шансы и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его поступки или желаемого результата от конкретных действий. Человек реагирует на множество стимулов, и эта реакция не всегда находится под сознательным контролем.
В управленческой практике одной из наиболее популярных форм стимулирования является материальное вознаграждение. Роль этого вида стимулирования чрезвычайно важна. Однако необходимо учитывать конкретные обстоятельства, в которых применяется материальное стимулирование, и не преувеличивать его возможности. Реакция на определенные стимулы варьируется у разных людей, и стимулы сами по себе не имеют абсолютного значения, если на них не реагируют. Например, в ситуации краха денежной системы, когда за деньги почти ничего нельзя приобрести, заработная плата и деньги в целом утрачивают свою стимулообразующую роль и могут использоваться очень ограниченно. Необходимо помнить, что у человека сложная и неоднозначная система потребностей, интересов, приоритетов и целей [12, с 136].
Суть материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: это побуждение рабочих к достижению высоких производственных результатов; это выработка определенной линии трудового поведения, направленной на благо организации; это мотивация сотрудников к максимальному использованию своих физических и умственных способностей при выполнении обязанностей. Таким образом, стимулирование ориентировано на мотивацию работников к продуктивному и качественному труду, который покрывает затраты работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства и оплату труда, а также позволяет получать прибыль. Эта прибыль не только идет к работодателю (предпринимателю), но и направляется на уплату налогов в федеральный и местный бюджеты, а также на расширение производства.
Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частной задачей отдельного предприятия, а играет значительную роль в экономическом развитии страны и процветании национальной экономики. К важным инструментам материального стимулирования относятся доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премии. Доплаты служат стимулирующим средством и являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.
Доплаты получают только те работники, которые принимают участие в достижении дополнительных трудовых результатов и экономического эффекта. Увеличение размера доплат в основном зависит от роста индивидуальной трудовой эффективности сотрудника и его вклада в коллективные достижения. При ухудшении показателей работы доплаты могут не только уменьшиться, но и полностью исчезнуть.
Надбавка к зарплате – это денежная выплата сверх установленной заработной платы, служащая стимулом для повышения эффективности труда работника.
2. Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение системы материального стимулирования

В основе управленческого учета лежит учет по центрам ответственности. В отличие от аналитического учета, который может проводиться по затратным объектам для решения конкретных управленческих задач, учет по центрам ответственности предполагает постоянное отражение, накопление и представление всей входящей и исходящей информации из этих центров.
Руководству предприятия и управленцам центров ответственности необходима полная и сравнительная информация о деятельности этих центров. Поэтому учет фактических данных и плановых показателей для каждого центра ответственности является ключевым элементом в организации управленческого учета [3, с 90].
Однако, независимо от того, насколько эффективно организован учет по центрам ответственности, без надлежащей системы материального стимулирования работников этих подразделений его эффективность будет ограниченной. Важнейшим принципом системы материального стимулирования является премирование подразделений только за те показатели, которые находятся в их сфере контроля и ответственности. Премиальный фонд подразделений формируется на основе премиальных показателей, рассчитываемых с учетом статуса подразделений как центров ответственности, что зависит от степени делегирования полномочий высшим руководством и перечня плановых показателей, за выполнение которых отвечает подразделение. Отклонения фактических показателей от плановых служат основой начисления премиального фонда. Заметим, что степень делегирования полномочий и перечень плановых показателей подразделений должны быть обязательно взаимосвязаны.
Например, если производственный цех имеет статус центра затрат, получая централизованное задание по объему и номенклатуре выпуска, его целевым показателем будет удельная себестоимость на единицу продукции. Если же цех становится независимой бизнес-единицей, получая полномочия на самостоятельное определение структуры сбыта, объемов выпуска, затрат и цен реализации, то он превращается в центр прибыли, и его целевым показателем становится величина расчетной прибыли, интегрированный показатель, включающий все основные полномочия этого центра. Это вполне логично с точки зрения здравого смысла – мотивация должна основываться на личном вкладе в конечные финансовые результаты компании, независимо от общих результатов предприятия.
Таким образом, одной из целей учета по центрам ответственности, служащей информационной поддержкой системы материального стимулирования на предприятии, выступает четкое разделение затрат и доходов, относящихся непосредственно к деятельности подразделения, и затрат и доходов, возникших в результате деятельности других подразделений либо внешних факторов. Однако такая задача бывает довольно сложной, так как места возникновения затрат, центры ответственности и тем более центры прибыли не всегда совпадают. Существует три главные причины этой сложности:
1. Технологическая взаимозависимость различных подразделений в рамках единого технологического и финансового цикла предприятия.
2. Влияние факторов внешней среды. Например, поставщик задерживает доставку партии сырья и материалов, что приводит к убыткам из-за остановки производственного процесса. В такой ситуации зоны ответственности за производство и снабжение необходимо разграничить при определении меры ответственности.
3. Согласованные управленческие решения, принимаемые различными подразделениями в течение бюджетного периода. Это наиболее проблемный аспект в идентификации ответственности. Допустим, в результате краткосрочного изменения рыночной конъюнктуры отдел сбыта решает увеличить реализацию продукции выше запланированного уровня. В таком случае на складе может не оказаться достаточного количества запасов для дополнительного выпуска. Какие взаимовыгодные условия можно установить в такой ситуации?
Для разграничения ответственности и соответствующего материального стимулирования необходима соответствующая организационная инфраструктура и методологическая база на предприятии.
3. Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия

Понятия «премиальные показатели» и «премиальные коэффициенты» не являются синонимами. Премиальные показатели представляют собой значения различных параметров деятельности предприятия, которые используются в качестве основы для расчета премиального фонда подразделений и их руководителей. С другой стороны, премиальные коэффициенты – это факторы, применяемые к премиальным показателям при исчислении премиального фонда подразделений. Итак:

Показатели премирования (база начисления премиального фонда) х Коэффициенты премирования (ставка начисления премиального фонда) = Величина премиального фонда (1)

Условия премирования, как уже было упомянуто, включают в себя параметры хозяйственной деятельности, недостижение которых лишает подразделение премии (ведет к депремированию). О методике расчета премиальных коэффициентов будет сказано позже. Рассмотрим выбор премиальных показателей и условий премирования с учетом статуса центра ответственности подразделения. Важно отметить два ключевых момента:
 условия премирования подразделений обязательно должны быть централизованно назначаемыми бюджетными параметрами;
 премиальные показатели обязательно должны составлять благоприятные отклонения от централизованно назначаемых бюджетных параметров [7, с. 88].
Ранее подчеркивалось, что факторы бюджетных параметров контролируются самими подразделениями, и руководство компании в целом не интересует, какими способами подразделение достигнет плановых заданий. Таким образом, те аспекты хозяйственной деятельности, которые контролируются самими подразделениями и по которым они не подотчетны центральному аппарату управления, не могут быть основой для начисления премиального фонда, поскольку они не являются частью планового задания.
Центры управленческих затрат на предприятии выделяются тем, что результаты их деятельности сложно количественно оценить. К центрам управленческих затрат обычно относятся службы аппарата управления и административные службы. Премиальные показатели для таких центров включают:
 благоприятные отклонения от сметы операционных расходов;
 выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;
 репрезентативные показатели, которые характеризуют общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.
Условия премирования для центров управленческих затрат следующие:
 непревышение сметы операционных расходов;
 выполнение целевого (качественного) бюджетного плана.
Заключение

При управлении любым предприятием или организацией нередко возникает вопрос о том, как повысить заинтересованность сотрудников в их производительности. Следовательно, руководство постоянно ищет способы, которые помогут работникам качественно и эффективно исполнять свои обязанности. Одним из ключевых методов решения этой задачи является материальное стимулирование. Однако важно учитывать, что каждый сотрудник имеет свою уникальную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей, которые необходимо учитывать при внедрении этого метода.