Современные концепции менеджмента и их применение в практической деятельности

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время концепция российского менеджмента активно совершенствуется в процессе освоения новых видов деятельности. Особенно это проявилось с начала СВО (Специальной военной операции), когда приоритетными видами деятельности для управленцев стали импортозамещение, переориентация рынков в Юго-Восточную Азию и Юго-Восток в связи с санкциями США и западных государств.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВРЕМЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и сущность современного менеджмента

Сфера современного менеджмента характеризуется его эволюционирующим характером, когда процессы принятия решений становятся все более динамичными и подверженными влиянию сложного набора внутренних и внешних факторов. Управленческая функция, как она определяется в современных организациях, выходит за рамки традиционных механизмов контроля и включает в себя стратегическое предвидение и способность адаптироваться к быстро меняющейся среде. А.П. Агаров отмечает, что современный менеджмент должен включать в себя гибкость в принятии решений, балансируя между эффективностью и необходимостью постоянной адаптации [Агарков, 2016, с. 78]. Этот момент отражает переход от жестких иерархических моделей к более децентрализованным и гибким структурам. Центральное место в сущности современного менеджмента занимает признание организации как системы, находящейся в постоянном движении, где процессы должны быть согласованы как с ближайшими оперативными целями, так и с долгосрочными стратегическими задачами. В.С. Афанасьев подчеркивает, что роль современного менеджера включает в себя не только оптимизацию внутренних рабочих процессов, но и предвидение рыночных тенденций и внешних рисков [Афанасьев, 2016, с. 145]. Такой системный подход требует более широкого понимания менеджмента, включающего в себя технологические инновации, развитие человеческого капитала и устойчивое развитие в качестве ключевых компонентов.
В современной теории менеджмента все чаще признается важность принятия решений и вовлечения заинтересованных сторон. Как утверждает А.П. Балашов, вовлечение различных уровней организации в процессы принятия решений повышает общую оперативность и эффективность системы управления [Балашов, 2016, с. 92]. В настоящее время делается акцент на адаптивные стратегии управления, которые позволяют организациям преодолевать неопределенность на глобальных рынках. Концепция управления в XXI веке также отражает отход от чисто функционалистического подхода предыдущих эпох. Внедрение цифровых инструментов и аналитики данных произвело революцию в процессах принятия решений, позволив сделать управленческие действия более обоснованными и точными. В.В. Веснин отмечает, что интеграция больших данных в управленческую практику привела к смене парадигмы, когда проницательность, основанная на данных, обеспечивает конкурентное преимущество в принятии решений [Веснин, 2016, с. 116]. Этот переход подчеркивает необходимость развития у менеджеров компетенций как технологического чутья, так и стратегического мышления. Суть современного менеджмента заключается в его адаптивности, системной ориентации и принятии решений на основе данных. Интеграция этих элементов позволяет менеджменту оперативно реагировать на быстрые изменения внутренней и внешней среды, а также способствовать инновациям и устойчивому развитию.
Управленческая гибкость, как важнейший компонент устойчивости организации, незаменима в навигации по сложной и постоянно меняющейся динамике современных рынков. Способность корректировать как стратегические рамки, так и операционные механизмы в ответ на внешнее давление - это уже не дополнительное преимущество, а фундаментальное условие выживания. Гибкость выходит за рамки простой адаптивности; она воплощает в себе системную способность предвидеть и реагировать на непредвиденные колебания внешней среды, обусловленные такими факторами, как экономическая нестабильность, технологические сбои и геополитическая неопределенность. В.Р. Веснин утверждает, что гибкость позволяет организациям перестраивать процессы принятия решений в режиме реального времени, обеспечивая соответствие управленческих практик меняющимся требованиям рынка [Веснин, 2013, с. 61].

1.2. Современные методы реализации идей управления
Применение принципов управления представляет собой поворотный сдвиг в современной организационной теории, когда оперативность и адаптивность становятся не периферийными проблемами, а центральными постулатами управленческой практики. Идеи управления, характеризующиеся итеративными процессами, децентрализованным принятием решений и акцентом на гибкость, позволяет организациям быстро реагировать на изменения рынка, сбои в работе и возникающие тенденции. Гибкость организации, определяемая ее способностью перестраивать структуры и процессы в режиме реального времени, стала определяющим показателем успеха в эпоху, характеризующуюся быстрым технологическим прогрессом и глобальной экономической нестабильностью. Этот подход к управлению опирается на основополагающий принцип: быстрота реакции организации максимальна, когда процесс принятия решений распределен по нескольким уровням, а не сконцентрирован в жесткой иерархии. В отличие от традиционных моделей «сверху вниз», идей методологии делают акцент на сотрудничестве и наделении отдельных команд полномочиями принимать самостоятельные решения. Такая децентрализация, как отмечает А.К. Семенов, не только повышает скорость реагирования на внешнее давление, но и способствует формированию культуры инноваций и непрерывного совершенствования [Семенов, 2018, с. 104]. Обеспечивая быстрые итерации и способствуя формированию мышления постоянной адаптивности, идеи управления снижает риск организационной инерции - распространенной ошибки более традиционных структур.
Центральным элементом успеха идей управления является концепция «спринтов» - коротких, сфокусированных периодов работы, когда конкретные цели достигаются поэтапно, что позволяет часто проводить переоценку и корректировку стратегий. Этот процесс, как подчеркивает А.В. Тебекин, позволяет организациям не замыкаться на долгосрочных планах, которые могут быстро устареть, а сохранять гибкость и открытость для стратегических поворотов на основе данных и обратной связи в режиме реального времени [Тебекин, 2019, с. 66]. Такое согласование операционной гибкости со стратегическими целями позволяет организациям оставаться конкурентоспособными в современной рыночной среде. Операционная эффективность, достигнутая благодаря таким процессам, часто превосходит результаты традиционных методов управления, когда жесткие циклы планирования не позволяют оперативно реагировать на изменения в динамике рынка.
Внедрение принципов управления продемонстрировало особую эффективность в секторах, движимых технологическими инновациями, таких как ИТ и разработка программного обеспечения, где быстрые изменения в запросах потребителей и технологических возможностях требуют постоянной адаптации. Это отраслевое применение, первоначально локализованное, теперь распространилось на более широкие управленческие сферы, где предприятия разных отраслей все больше признают необходимость гибких, стратегий, чтобы справиться с внешней нестабильностью. Методы, связанные с идей управления, подчеркивают важность организационной гибкости, итеративных процессов и децентрализованного принятия решений в контексте современного менеджмента. Эти принципы при правильной реализации повышают как операционную эффективность, так и стратегическую адаптивность, обеспечивая надежную основу для навигации в сложных условиях современной бизнес-среды. Переход от традиционных иерархических моделей к более гибким, подвижным структурам отражает более широкую смену управленческой теории, которая подчеркивает текучесть процессов и необходимость постоянной перестройки в ответ на внешнее давление.
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Вторая глава работы посвящена применению современных теорий управления в контексте конкретной организации. Для целей данного анализа мы рассмотрим «Газпром», ведущую мировую энергетическую компанию, которая работает в сложной, высокорегулируемой среде. Эта компания с ее обширной инфраструктурой и разнообразными международными партнерами представляет собой яркий пример для оценки того, как можно эффективно применять современные концепции управления для повышения своей эффективности, стимулирования инноваций и улучшения процесса принятия стратегических решений.
В первом разделе данной главы мы рассмотрим интеграцию принципов гибкого управления в операционную структуру «Газпрома», особенно в условиях нестабильности мировых энергетических рынков и меняющихся геополитических условий, когда резко могут измениться внешние условия функционирования предприятия, как, например, после введения санкций против РФ. В ходе анализа будет показано, как применение гибких процессов принятия решений, децентрализованных структур руководства и новых методов управления позволило компании быстро адаптироваться к внешним воздействиям, таким как колебания цен на нефть, изменяющиеся экологические нормы и т.д.
Затем мы сосредоточим свое внимание на применении методов бережливого управления, который является ключевым элементом совершенства менеджмента. Этот метод был использован для оптимизации обширной цепочки поставок «Газпрома». Здесь подробно рассмотрим то, как компания сократила количество отходов и неэффективных затрат благодаря инициативам по непрерывному совершенствованию (методологии lean) и стандартизации процессов. Среди конкретных примеров: внедрение логистики «точно в срок» и использование аналитики для оптимизации баланса спроса и предложения при производстве и распределении энергии (газа). Эти практики демонстрируют пересечение современных теорий управления и реальных приложений, обеспечивая «Газпрому» конкурентное преимущество в поддержании стабильности.

2.1. Интеграция принципов Agile Management в структуру «Газпрома»

Интеграция принципов гибкого управления в сложную и высокоструктурированную структуру «Газпрома» представляет собой наглядный пример того, как традиционные отрасли могут использовать современные методы управления для повышения гибкости, оперативности и инновационности. Несмотря на масштабы и бюрократическую инерцию (которая, к сожалению, еще присутствует в данном предприятии как наследие советского прошлого и которая часто ассоциируется с крупными государственными предприятиями), «Газпром» успешно внедрил несколько ключевых принципов agile для сохранения конкурентных преимуществ в условиях нестабильного энергетического рынка. В таблице приводится сравнительный анализ, иллюстрирующий примеры применения этих принципов в структуре «Газпрома».

Применение децентрализованной системы принятия решений в «Газпроме», особенно в его региональных филиалах, является примером способности компании адаптироваться к условиям местного рынка и меняющейся нормативно-правовой базе. В энергетическом секторе, где геополитическая динамика и экологические проблемы весьма изменчивы, наличие региональных команд, наделенных полномочиями быстро принимать решения, не дожидаясь одобрения со стороны центрального руководства, оказалось крайне важным. Формирование межфункциональных команд, состоящих из местных экспертов в области геологии, права и инженерного дела, позволило «Газпрому» более оперативно и точно ориентироваться в сложной нормативно-правовой среде, например в арктическом регионе. Такая децентрализация, хотя и имеет ограниченные масштабы по сравнению с полностью гибкими организациями, знаменует собой значительный отход от жесткой практики управления «сверху вниз», которая традиционно характерна для крупных энергетических компаний, в частности некоторых российских компаний.

2.2. Применение методов бережливого управления для оптимизации цепочки поставок «Газпрома»

Внедрение методов бережливого управления в обширную и сложную цепочку поставок «Газпрома» стало важнейшим подходом к повышению операционной эффективности, минимизации отходов и оптимизации распределения ресурсов. Являясь одной из крупнейших мировых энергетических компаний, «Газпром» ведет свою деятельность в различных географических регионах и нормативно-правовых средах, что требует от цепочки поставок высокой точности и толерантности к конкретным условиям региона. Внедрение принципов бережливого производства, изначально разработанных в производственном секторе, но все чаще применяемых в сложных логистических системах, позволило «Газпрому» устранить неэффективность, присущую крупномасштабному производству и распределению энергии, сохранив при этом конкурентные преимущества на мировом рынке.
В основе бережливого управления лежит концепция Kaizen - непрерывного совершенствования. Эту концепцию «Газпром» внедрил в свою цепочку поставок, чтобы обеспечить постоянный анализ и оптимизацию всех процессов, от закупок до конечной поставки. Например, в проектах строительства трубопроводов «Газпрома» используются методы бережливого производства для сокращения отходов материалов и оптимизации логистики. Проект строительства газопровода «Сила Сибири» протяженностью более 3 000 км - яркий пример того, как «Газпром» использовал систему поставок «точно в срок» для синхронизации поставок материалов с фактическим ходом строительства. Обеспечивая доставку материалов именно тогда, когда они необходимы, а не накапливая их заранее, «Газпром» значительно снизил затраты на хранение и риск устаревания материалов - ключевые цели бережливого управления, направленного на устранение деятельности, не приносящей добавленной стоимости.
Еще одним неотъемлемым аспектом бережливого управления является метод картирования потока, который «Газпром» применяет для выявления и устранения «узких мест» в цепочке поставок. С помощью этого метода компания смогла составить схему каждого этапа цепочки поставок - от добычи сырья до доставки газа потребителям - и выявить неэффективные процессы, которые приводили к задержкам и дополнительным расходам. Например, проанализировав маршруты транспортировки газа с сибирских месторождений на зарубежные рынки, «Газпром» обнаружил, что некоторые транзитные маршруты имеют регулярные задержки, а тарифы колеблются. В ответ на это компания реструктурировала свои логистические операции, отдав предпочтение альтернативным маршрутам с более предсказуемыми условиями транзита, что позволило сократить как время, так и затраты, связанные с этими поставками. Эта реструктуризация не только оптимизировала грузопоток, но и обеспечила большую надежность выполнения контрактных обязательств по поставкам, что является важнейшим фактором поддержания репутации «Газпрома» на международных энергетических рынках.


2.3. Роль корпоративного управления в стимулировании инноваций

В настоящее время корпоративное управление в «Газпроме» играет ключевую роль в формировании культуры инноваций, в частности за счет выделения значительных финансовых ресурсов и стратегической увязки инициатив с долгосрочными корпоративными целями. Только в 2022 году «Газпром» направил на исследования и разработки около 89 миллиардов рублей, что составляет почти 1,5 % от общей выручки. Эта цифра подчеркивает, что компания уделяет особое внимание использованию инноваций для сохранения своего лидерства на мировом рынке в энергетическом секторе.
Если бы «Газпром» не принял столь надежную структуру управления, которая включает инновации в качестве основного компонента своей корпоративной стратегии, его технологический прогресс не был бы таким эффективным, что сделало бы его уязвимым к изменениям на рынке и давлению со стороны регулирующих органов. Благодаря строгим механизмам надзора, встроенным в систему управления, «Газпром» следит за тем, чтобы каждый инновационный проект соответствовал как его коммерческим целям, так и экологическим обязательствам. Например, создание корпоративного комитета по инновациям позволило запустить процесс принятия решений по технологическим инвестициям, что, в свою очередь, привело к увеличению числа одобренных инновационных проектов на 12 % за последние три года.


2.4. Использование инструментов цифровой трансформации

Внедрение инструментов цифровой трансформации в операционную и стратегическую системы «Газпрома» сыграло ключевую роль в повышении эффективности, оптимизации распределения ресурсов и совершенствовании процессов принятия решений. Цифровые технологии, такие как искусственный интеллект (ИИ), аналитика больших данных и Интернет вещей (IoT), существенно изменили подход «Газпрома» к управлению обширной инфраструктурой, обеспечив более высокую степень точности и контроля над сложными операциями. Эти инструменты не только упорядочили внутренние процессы, но и создали новые пути для инноваций и устойчивого развития.
В основе усилий «Газпрома» по цифровой трансформации лежит интеграция систем предиктивного технического обслуживания, которые произвели революцию в управлении трубопроводными сетями и производственными объектами компании. Разместив датчики IoT на тысячах километров трубопроводов, «Газпром» непрерывно отслеживает такие важные показатели, как давление, температура и расход. Эти данные затем поступают в алгоритмы искусственного интеллекта, которые предсказывают потенциальные сбои еще до их возникновения, что позволяет компании решать проблемы заблаговременно. Например, в 2021 году эта система выявила более 200 потенциальных неисправностей в газотранспортной инфраструктуре «Газпрома», сократив время незапланированных простоев на 20 % и сэкономив примерно 50 миллионов долларов на ремонте. Без такой системы компания была бы вынуждена полагаться на традиционные стратегии реактивного обслуживания, которые не только дороже, но и несут значительные эксплуатационные риски.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение современных концепций управления и их практического применения в ОАО «Газпром» показывает сложность современного корпоративного управления и системы крупной компании. Интеграция agile-методологий, корпоративного управления в данном гиганте привела к заметному повышению эффективности и открытости к инновациям. Изучение этих принципов управления становится очевидным, что «Газпром» справился со сложностями глобального энергетического рынка, что было бы невозможно при традиционной системе управления.