Планирование развития персонала на примере ООО Арена

Развитие персонала имеет прикладной характер для розничного бизнеса и напрямую влияет на рост показателей эффективности: рост выручки, рост среднего чека, лояльность покупателей – а, значит, их возвращение за повторными покупками. Однако развитие персонала не происходит само по себе и должно быть тщательно спланировано в связке с основными целями бизнеса. Знание стандартов работы и мотивация на их исполнение играют важную роль, но не работают сами по себе без планового замера навыков и компетенций, а также мониторинга индивидуальных результатов каждого сотрудника. Поэтому тема развития персонала сегодня актуальна как никогда. Ведь она является одним из инструментов достижения коммерческих целей предприятия.
Зачастую предприниматели пренебрегают развитием персонала, считая, что самое важное – организовать производственный процесс поступления товаров в магазин, учёта и контроля. Но рост продаж в большей степени зависит от компетентности персонала и не должен недооцениваться. Поэтому мой выбор – планирование развития персонала в розничной сети. В рознице непосредственный контакт с покупателями происходит при участии продавцов, то есть персонала магазинов. И именно на этом участке происходит основное влияние на рост продаж и формирование лояльности клиентов. По сути, уровень развития персонала напрямую связан с результатами их деятельности и экономическими показателями магазина в целом. То есть – это ключевой фактор успешности всей компании.
Цель курсовой работы – показать, как своевременное и всеобъемлющее планирование развития персонала влияет на основные показатели розничного бизнеса. А также сделать обзор ключевых факторов развития персонала, влияющих на них. То есть привести методику, которая гарантирует своим применением рост ключевых показателей эффективности.
Задачи этой курсовой работы:
• описать связь между функциональными обязанностями сотрудников и показателями эффективности работы;
• описать карту компетенций и навыков для должностей в привязке к функциональным обязанностям и показателям эффективности работы;
• описать систему оценки персонала и условия принятия обоснованных и эффективных кадровых решений;
• описать основные аспекты планирования и реализации плана развития персонала;
• дать рекомендации по внедрению непрерывной системы развития персонала, в том числе по формированию отдела обучения.
Объектом исследования является предприятие ООО «Арена», а предметом исследования являются планирование оценки и развития персонала, формирование кадрового резерва на предприятии «Арена».
В работе используются научные термины, а информационная база представлена широким спектром научной и методической литературы. Поставленная цель и задачи работы предопределили её структуру: работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.
Система развития персонала представляет собой комплекс непрерывных и регулярных мероприятий по оценке компетенций, формированию плана обучения, контролю за результатами. Наличие и уровень развития компетенций помогают сотрудникам выполнять свои функциональные обязанности с ожидаемым плановым результатом, что в свою очередь даёт основание для принятия кадровых решений по премированию или карьерному росту сотрудников.
В первую очередь рассмотрим ключевые факторы, влияющие на результат работы продавцов – консультантов, а также их недостатки на сегодняшний день. К таким ключевым факторам относятся: знание ассортимента, навыки клиентоориентированности, внешний вид и поведение в торговом зале, навыки презентации и продажи, дополнительные функциональные обязанности продавца в торговом зале и карьерный рост. Все эти факторы делятся на те, которые непосредственно влияют на уровень развития сотрудника, и те, что влияют на уровень мотивации сотрудника. Развитие без мотивации фактически невозможно. Если у сотрудника нет приверженности компании, он считает, что его права нарушаются, что его «эксплуатируют» - он теряет мотивацию. А в этом состоянии он не верит и не хочет карьерного роста в компании. То есть, развитие как таковое ему совершенно не нужно. Рассматривать особенности системы развития персонала в отрыве от системы мотивации – неэффективно.
Знание ассортимента. Ассортимент обувных отличается очень большой широтой. В частности, в женской обуви в сезон осень – зима порядка 22 видов продукции. В наиболее популярных количество артикулов достигает 550 штук. Например, категория «женские ботинки». Менее популярные виды, например, «сапоги» содержат 180 артикулов. Самая узкая группа товара «мокасины» содержит 120 артикулов. Таким образом, женский ассортимент в среднем насчитывает порядка 6000 наименований, мужской ассортимент в среднем содержит 5000 наименований, а детский – порядка 3000 наименований. То есть единовременно в ассортименте магазина находится в продаже 14000 наименований. Это количество полностью меняется на новые модели 2 раза в год. Таким образом, продавцу для выполнения своих обязанностей нужно иметь знания о 12000 – 15000 наименований товара в течение 6 месяцев, а затем эти знания устаревают, так как ассортимент полностью изменяется и нужно знакомиться с новым ассортиментом. Кроме того, в ассортименте есть товары – дополнители: стельки, средства для ухода за обувью и чулочно – носочные изделия. То есть ассортимент настолько широк, что сама по себе задача знать его превращается в нереалистичную.
Недостатком обучения часто является сам формат: сотрудникам высылают презентации на несколько сот страниц, с которыми они должны ознакомиться и выучить основные параметры: размерный ряд, вид обуви, производитель, материалы, модный бренд и его особенности. В качестве проверки знаний устраиваются тесты и экзамены, в ходе которых продавец должен рассказать о выбранном образце обуви. Поскольку все стороны понимают, что это не реалистично, экзамены и проверочные мероприятия как правила проводятся в формальном режиме и не содержат реальных показателей уровня знания персонала об ассортиментном ряде.
Таким образом, чтобы решить проблему со знанием ассортимента, важно продумать концепцию самого обучения. Начиная от содержания: что нужно на самом деле знать персоналу, чтобы легко ориентироваться в ассортименте. И заканчивая формат обучения по продукту: так как бумажная презентация объёмом несколько сот страниц не является эффективным инструментом.
Навыки презентации и продаж продуктов. Второй по значимости компетенцией для розничных продавцов являются навыки презентации и продаж. Само по себе их наличие без знания ассортимента не работает. Тогда как знание ассортимента и искреннее желание помочь покупателю могут компенсировать низкий уровень развития навыков презентации и продаж.
Навыки презентации и продаж заключаются в использовании последовательности действий [6]:
1. Выявить потребности покупателя и уточнить их характеристики
2. Подобрать потенциальную покупку
3. Презентовать все возможные варианта продуктов, подходящих под потребность покупателя
4. Проработать возражения покупателя
5. Завершить продажу, удостоверившись, что покупатель остался доволен выбором.
Подобный алгоритм предполагает, что продавец очень чётко анализирует диалог с покупателем и понимает, на какой стадии находится, насколько успешно её отрабатывает, может ли переходить к следующей или должен ещё доработать ту стадию, на которой находится. То есть алгоритм предполагает осознанность и рефлексию каждого пункта. Такой подход совершенно не предполагает использования «скриптов» или сценариев продаж. Проговаривание заученных фраз будет звучать фальшиво и формально, что совершенно однозначно приведёт к отталкиванию покупателя. Продавец должен ориентироваться в собственных реакциях и реакциях покупателя, а не в ситуациях уместного употребления фраз, прописанных в указаниях. То есть важно понимать, что это не знания, а именно компетентность, которая подразумевает ситуационное применение конкретных навыков в конкретных ситуациях, когда это уместно для достижения результата.
Обучение взрослых людей [3] подразумевает учёт многих ключевых факторов:
• Самооценка. Взрослые люди очень чётко, хотя и субъективно оценивают свои умения, знания и навыки. Им невозможно внушить, что они чего – то не знают или не умеют. Они могут просто проигнорировать тон «эксперта». Важно, чтобы они сами понимали, что им не хватает каких-то знаний, навыков или компетенции. В противном случае все усилия по их обучению будут сведены к нулю.
• Опыт. У взрослых людей есть свой собственный опыт решения ситуаций, в которые они попадают. Невозможно поверх опыта «положить» новую компетенцию. Человек должен соотносить её с тем, что умеет или не умеет. И лично принимать решение о том, нужно ли ему обучаться или нет. Взрослый человек рассуждает относительно обучения так: «Это я знаю, это я не знаю. Мне нужно выучить то, что я не знаю. А то, что я знаю, мне не нужно».
Согласно андрагогике, цикл развития взрослого человека состоит из четырёх последовательных действий. Поскольку взрослый человек уже имеет опыт, важно в начале обучения показать ему новую технологию или навык таким образом, чтобы человек сам выявил свои зоны роста. Далее презентуется новая методология. На этом этапе обязательно происходит анализ и рефлексия. Затем человек делает выводы, встраивает новые знания и навыки в свою систему. И только после этого он начинает практиковаться в применение нового навыка, то есть получает первый опыт в нём. Данный цикл описан Дэвидом Колбом в его книге «Обучение на основе опыта: опыт как источник обучения и развития». Книга на русский язык не переведена. На рисунке 1 показана модель цикла Колба для обучения взрослых людей.