Роль организационной структуры с позиции выполнения стратегии туристской организации АО САНАТОРИЙ АЙ-ПЕТРИ

ВВЕДЕНИЕ

Современные рыночные отношения предоставляют достаточные возможности для эффективного управления организацией, однако реальная кризисная ситуация в экономике, негативные политические тенденции в мире часто препятствуют реализации эффективной стратегии компаний в области повышения качества управления.
Актуальность данной темы заключается в том, что функции менеджмента как возможной области формирования управляющего действия компании позволяет осуществлять непрерывные взаимосвязанные между собой действия по разработке средств и методов воздействия на систему управления важнейшими процессами в компании и их реализации для решения конкретных проблем, существующих на предприятии.
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Объект работы – организационная структура.
Предметом работы выступает организационная структура и ее совершенствование.
Основной целью при написании данной работы является анализ и совершенствование организационной структуры предприятия.
В связи с этой целью ставится ряд задач:
 провести исследование организационной структуры
 дать анализ и оценку развития организационной структуры предприятия
 выявить эффективные способы совершенствования управления.
Методы исследования – анализ, синтез, сравнение.
Структура работы включает в себя введение, три главы и заключение.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты организационной структуры.
Во второй главе анализируется организационная структура предприятия.
В третьей главе предлагаются меры по улучшению оргструктуры.
Работа содержит 9 рисунков.
Источники информации: для написания работы были использованы источники в области менеджмента, ресурсы Интернет.
 
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И СТРАТЕГИИ В ТУРИЗМЕ

1.1.Понятие организации и ее структуры

Организация — это социальная система, структурированная группа людей, преследующих общие цели и задачи. Проще говоря, это специальное объединение, помогающее решать некий круг проблем.
Для того чтобы организация работала, ей нужна структура.
Организационная структура выравнивает и связывает части организации, чтобы она могла достичь максимальной производительности. Выбранная структура влияет на успех организации в реализации ее стратегии и целей.
Организационная структура позволяет группам работать вместе в рамках их отдельных функций для управления задачами [12, c.76]. Традиционные организационные структуры, как правило, более формализованы — сотрудники сгруппированы по функциям (таким как финансы или операции), региону или продуктовой линейке. Менее традиционные структуры более слабо сплетены и гибки, обладая способностью быстро реагировать на меняющиеся условия ведения бизнеса.
Организационные структуры эволюционировали с 1800-х годов. Во время промышленной революции отдельные люди были организованы для добавления деталей к производству продукта, движущегося по конвейеру. В 20 веке General Motors впервые применила революционный организационный дизайн, при котором каждое крупное подразделение производило свои собственные автомобили.
Сегодня организационные структуры быстро меняются — от виртуальных организаций к другим гибким структурам. Поскольку компании продолжают развиваться и расширять свое глобальное присутствие, будущие организации могут воплощать в себе подвижную, свободно формирующуюся организацию, собственность членов и предпринимательский подход среди всех членов.
Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность, организация должна скорректировать свою структуру в соответствии с новыми экономическими реалиями, не уменьшая основных возможностей и конкурентной дифференциации. Организационная реорганизация включает в себя устранение структурных пробелов, препятствующих эффективности организации [14, c.88].
Плохо продуманные реорганизации могут создать значительные проблемы, в том числе следующие:
Структурные пробелы в ролях, рабочих процессах, подотчетности и важнейших информационных потоках могут возникать, когда компании устраняют управленческие звенья среднего звена, не сокращая работу, вынуждая сотрудников брать на себя дополнительные обязанности.
Проблемы со снижением потенциала и маневренности могут возникнуть, когда [3, c.72]:
а) сотрудники низшего звена, которые приходят на смену после ликвидации среднего звена, плохо подготовлены для выполнения требуемых обязанностей
б) когда руководители более высокого уровня должны брать на себя больше тактических обязанностей, сводя к минимуму ценность их лидерских навыков.
Дезорганизация и неправильное укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат компании, денежный поток и способность поставлять товары или услуги. Гибкие организации могут быстро привлекать людей для удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса. Однако при ограничении ресурсов сотрудники большинства организаций могут сосредоточиться только на своих непосредственных обязанностях, оставляя мало времени, энергии или желания работать за пределами своей текущей сферы деятельности. В конечном счете, снижение потенциала и задержка в реагировании влияют на способность организации оставаться конкурентоспособной.
Снижение вовлеченности персонала может привести к снижению удержания, снижению лояльности клиентов и ограничению эффективности организации и ценности для заинтересованных сторон.
Ключом к прибыльной деятельности является степень согласованности четырех бизнес-элементов [10, c.80]:
-Руководство. Лица, ответственные за разработку и внедрение стратегии и мониторинг результатов.
-Организация. Структура, процессы и операции, с помощью которых реализуется стратегия.
-Работы. Необходимые роли и обязанности.
-Люди. Опыт, навыки и компетенции, необходимые для реализации стратегии.
Понимание взаимозависимости этих бизнес-элементов и необходимости их быстрой и стратегической адаптации к изменениям имеет важное значение для успеха в высокопроизводительной организации. Когда эти четыре элемента синхронизированы, более вероятна выдающаяся производительность. Обычно для этого требуется повторная калибровка следующего:
-Какая работа является критически важной, может быть сокращена или должна быть устранена.
-Существующие требования к ролям с одновременным определением необходимых новых или измененных ролей.
-Ключевые показатели и ответственность.
-Критически важные информационные потоки.
-Полномочия по принятию решений на уровне организации.
Организационную структуру создают пять элементов: структура работы, разделение на отделы, делегирование полномочий, сфера контроля и субординация. Эти элементы составляют организационную схему и создают саму организационную структуру.
"Разделение" относится к тому, как организация структурирует свои рабочие места для координации работы.
"Диапазон контроля" означает количество людей, которые отчитываются перед менеджером.
"Субординация" относится к линии полномочий.
Система, в которой описываются конкретные виды деятельности для выполнения стратегической миссии, известна как организационная структура. Правила, роли и обязательства - все это часть этих действий.
Таким образом, организационная структура также определяет поток информации между подразделениями внутри корпорации. Централизованная структура, например, делает выбор сверху вниз, в то время как децентрализованная структура распределяет полномочия по принятию решений по всей организации.

1.2.Виды структур управления и принципы их построения

Организационные структуры эволюционировали от жестких, вертикально интегрированных, иерархических, автократических структур к относительно свободным от границ, наделенным полномочиями сетевым организациям, призванным быстро реагировать на потребности клиентов с помощью индивидуальных продуктов и услуг.
Сегодня организации обычно структурированы вертикально, по вертикали и горизонтали или с открытыми границами. Конкретными типами структур в рамках каждой из этих категорий являются следующие:
-Вертикальный — функциональный и дивизиональный.
-Вертикальная и горизонтальная—матрица.
-Без границ (также называемый "открытой границей") - модульный, виртуальный и сотовый.

Рисунок 1.1 – Типы оргструктур

Существует централизованная или децентрализованная организационная структура. Организации традиционно были организованы с централизованным руководством и четко определенной цепочкой командования. Вооруженные силы известны своей высокоцентрализованной структурой, которая включает в себя длинную и детализированную иерархию лидеров и подчиненных. В централизованной организационной системе каждая функция имеет чрезвычайно четкие обязанности, при этом младшие сотрудники полагаются на руководство своих начальников. Как и в случае со многими технологическими предприятиями, наблюдается рост числа децентрализованных организаций. В результате предприятия могут оставаться быстрыми, гибкими и адаптивными, и практически каждый сотрудник обладает высоким уровнем личной свободы действий.

Иерархии, как правило, преобладают даже в децентрализованных компаниях (например, руководитель компании является сотрудником более высокого ранга, чем сотрудник начального уровня). С другой стороны, команды вольны принимать свои собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не нуждаясь в "одобрении" сверху.
В функциональных структурах сотрудники отчитываются непосредственно перед менеджерами в своих функциональных областях, которые, в свою очередь, отчитываются перед главным должностным лицом организации. Руководство сверху должно централизованно координировать работу специализированных отделов.
Функциональная организационная схема с руководителем вверху, а затем одной строкой ниже, показывающей различные отделы
Преимущества функциональной структуры включают в себя следующее [6, c.76]:
-Организация готовит экспертов в своих соответствующих областях.
-Отдельные люди выполняют только те задачи, в которых они наиболее искусны.
-Эта форма логична и легка для понимания.
Недостатки сосредоточены на координации или ее отсутствии:
-Люди находятся в специализированных "изолированных помещениях" и часто не могут координировать свои действия или поддерживать связь с другими отделами.
-Кросс-функциональную деятельность продвигать сложнее.
-Структура, как правило, устойчива к изменениям.
Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые остаются централизованными (т.е. большинство решений принимается на более высоких уровнях организации), поскольку существует мало общих проблем или целей между функциональными областями (например, маркетинг, производство, закупки, ИТ). Учитывая централизованное принятие решений, организация может воспользоваться преимуществами экономии за счет масштаба, поскольку, скорее всего, существуют централизованные функции закупок.
Необходима надлежащая система управления для координации деятельности департаментов. Системой управления может быть специальный руководитель, например вице-президент, компьютерная система или какой-либо другой формат.
Также вертикальное расположение, структура подразделений чаще всего делит работу и сотрудников по объему производства, хотя структура подразделений может быть разделена по другой переменной, такой как рынок или регион.
Дивизиональная организационная структура с руководителем наверху и продуктовыми подразделениями внизу, за которыми следуют отделы.
Преимущества этого типа конструкции заключаются в следующем:
Это обеспечивает большую сосредоточенность и гибкость в отношении основных компетенций каждого подразделения.
К недостаткам этой структуры можно отнести следующее [9, c.76]:
-В каждом подразделении часто есть свои собственные подразделения по исследованиям и разработкам, маркетингу и другим подразделениям, которые в противном случае могли бы помогать друг другу.
-Сотрудники с аналогичными техническими карьерными путями имеют меньше взаимодействия.
-Подразделения могут конкурировать за одних и тех же клиентов.
-Каждое подразделение часто закупает аналогичные товары в меньших количествах и может платить больше за единицу товара.
Такой тип структуры полезен, когда база продуктов увеличивается в количестве или сложности. Но когда конкуренция между подразделениями становится значительной, организация недостаточно быстро адаптируется или когда отсутствует эффект масштаба, организации может потребоваться более сложная матричная структура.
Матричная структура сочетает в себе функциональные и дивизиональные структуры для создания ситуации двойного командования. В матричной структуре сотрудник отчитывается перед двумя менеджерами, которые совместно отвечают за результаты работы сотрудника. Как правило, один менеджер работает в административной функции, такой как финансы, отдел кадров, информационные технологии, продажи или маркетинг, а другой работает в бизнес-подразделении, связанном с продуктом, услугой, клиентом или географией.
Матричная организационная схема с президентом вверху, перечисленными ниже отделами и менеджерами по продуктам на левой оси.
Преимущества матричного устройства заключаются в следующем [9, c.93]:
-Это создает функциональное партнерство и партнерство подразделений и фокусируется на работе больше, чем на людях.
-Это сводит к минимуму затраты за счет совместного использования ключевых сотрудников.
-Это создает лучший баланс между временем завершения и стоимостью.
К недостаткам матричных организаций относятся следующие:
-Обязанности могут быть неясными, что усложняет управление и контроль.
-Отчетность более чем перед одним менеджером одновременно может сбить с толку сотрудника и руководителей.
-Когда функциональный руководитель и руководитель продукта предъявляют к сотруднику противоречивые требования, уровень стресса сотрудника возрастает, и производительность может снизиться.
-Сотрудники проводят больше времени на совещаниях и координируют свои действия с другими сотрудниками.
Эти недостатки могут усугубиться, если матрица выходит за рамки двумерной (например, сотрудники отчитываются перед двумя менеджерами) и становится многомерной (например, сотрудники отчитываются перед тремя или более менеджерами).
Преимущества организаций, не имеющих границ, включают следующее [6, c.115]:
-Способность использовать таланты всех сотрудников.
-Более быстрое реагирование на изменения рынка.
-Расширение сотрудничества и обмена информацией между функциями, отделами и персоналом.
К недостаткам можно отнести следующее:
-Трудности в преодолении разрозненности внутри организации.
-Отсутствие сильного руководства и общего видения.
-Трудоемкие процессы.
-Возможность негативного влияния усилий по повышению эффективности на сотрудников.
-Возможность того, что организации откажутся от изменений, если реструктуризация быстро не повысит эффективность.
Организационные структуры без границ могут быть созданы в различных формах, включая пустотелые, модульные и виртуальные организации.
Пустые организации. Пустотелые структуры разделяют работу и сотрудников по основным и неосновным компетенциям. Пустотелые структуры - это модель аутсорсинга, при которой организация поддерживает свои основные процессы внутри компании, но передает на аутсорсинг неосновные процессы. Пустотелые конструкции наиболее эффективны, когда отрасль конкурентоспособна по цене и существует возможность аутсорсинга. Примером пустой структуры является спортивная организация, в которой функции управления персоналом (например, начисление заработной платы и выплата пособий) выполняются внешними организациями.
Преимущества этого типа конструкции включают в себя следующее [16, c.104]:
-Минимизация накладных расходов.
-Позволяя организации сосредоточиться на своем основном продукте и устраняя необходимость развивать экспертные знания в непрофильных функциях.
Недостатки включают в себя:
-Потеря контроля над функциями, которые регулярно затрагивают сотрудников.
-Ограничения со стороны определенных отраслей (например, здравоохранения) в отношении масштабов аутсорсинга.
Модульные структуры могут сохранять основную часть продукта внутри компании и передавать на аутсорсинг неосновные части продукта. Сети добавляются или вычитаются по мере изменения потребностей. Чтобы модульная структура была приемлемой, продукт должен быть разбит на части. Например, производитель компьютеров Dell закупает запчасти у различных поставщиков и собирает их в одном центральном месте. Поставщики на одном конце и клиенты на другом становятся частью организации; организация делится информацией и инновациями со всеми. Индивидуализация продуктов и услуг является результатом гибкости, креативности, командной работы и отзывчивости. Бизнес-решения принимаются на корпоративном, дивизиональном, проектном уровнях и на уровне отдельных членов команды.
Преимущества включают в себя следующее [5, c.80]:
-Сведение к минимуму необходимой специализации и специалистов.
-Минимизация накладных расходов.
-Поставщики или субподрядчики должны иметь доступ к большинству, если не ко всем, основным данным компании и коммерческим секретам и защищать их.
-Поставщики могут внезапно повысить цены на ключевые детали или прекратить их производство.
К преимуществам виртуальных структур относятся следующие [11, c.88]:
-Взносы от каждой части подразделения.
-Устранение физических границ.
-Способность реагировать на быстро меняющуюся окружающую среду.
-Меньшие или несуществующие организационные накладные расходы.
-Позволяет компаниям быть более гибкими и маневренными.
-Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для сотрудничества, проявления инициативы и принятия решений.
-Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понять рабочие процессы.
К недостаткам виртуальных организаций относятся следующие:
-Потенциальное отсутствие доверия между организациями.
-Потенциальное отсутствие организационной идентификации среди сотрудников.
-Потребность в более активном общении.
-Может быстро стать чрезмерно сложным при работе с большим количеством внешних процессов.
-Это может затруднить сотрудникам понимание того, за кем остается последнее слово.
Функциональная структура
Это часто известно как бюрократическая организационная структура, которая делит корпорацию на отделы в зависимости от специализации ее сотрудников.
Дивизиональная или многоотраслевая структура
Эта стратегия структурирует руководящую команду компании на основе товаров, проектов или дочерних компаний, которыми она управляет.
Структура плоской иерархии
Это стиль управления, который сглаживает иерархию и субординацию, предоставляя сотрудникам большую автономию.
Структура матрицы
Это также самый запутанный и недоиспользуемый способ. В рамках этой системы сотрудники распределяются по начальству, подразделениям и департаментам в виде матрицы.
Таким образом, организационная структура - это система, которая описывает, как направляются определенные виды деятельности для достижения целей организации. Функциональные, дивизиональные, плоские арочные и матричные структуры - это четыре типа организационных структур. Способы достижения конкретных целей проекта для достижения целей организации, таких как правила, роли и обязанности, а также то, как информация передается по уровням внутри корпорации, - все это ключевые части организационной структуры.

1.3.Понятие стратегии и ее роль в развитии организации

Стратегии развития компании – это совокупность тактик и стратегий, которые ориентированы на людей, включая другие ключевые ресурсы, виды деятельности, экономическую модель и системы управления. Стратегии развития компании как следуют стратегиям роста бизнеса и стратегиям конкурентных преимуществ, так и руководят ими, а также согласуются с устремлениями компании. Это является частью общей политики, которая связывает конкурентные преимущества с разработкой и реализацией стратегий роста бизнеса и стратегий развития компании [4, c.76].