Особенности стратегий роста на предприятиях малого бизнеса ООО ТД Сунержа

ВВЕДЕНИЕ

Формулировка стратегии предполагает определение конкретных направлений достижения запланированных целей, и выбор данных направлений определяется научно-техническим потенциалом организации, а также ее производственными и маркетинговыми возможностями.
Стратегия организации и цели ее развития тесно взаимосвязаны между собой, поскольку определение цели представляет собой конкретный уровень принятия решений, требующий постановки соответствующих стратегических задач. При этом следует учитывать, что стратегия, разработанная для достижения конкретных целей, не может быть применима для достижения иных целей развития организации.
Проблема формирования эффективной стратегии организации становится все более важной. Она охватывает широкий круг вопросов, касающихся приоритетов развития, формирования бизнес-структуры, обоснованности инвестиций и интеграции стратегий развития производственных отделов.
Таким образом, актуальность темы исследования заключается в том, что разработка стратегии развития организации неразрывно связана с решением долгосрочных проблем развития. Тщательно продуманная стратегия позволяет руководству организации успешно решать не только оперативные задачи по развитию бизнеса, но и те задачи, решение которых нацелено на достижение глобальных целей развития.
Цель работы – разработка предложений по стратегии роста предприятия малого бизнеса ООО ТД «Сунержа».
изучение особенностей стратегии роста ООО ТД «Сунержа».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- отразить понятие стратегии роста;
- определить особенности и экономическое обоснование стратегии концентрированного роста на предприятиях малого бизнеса;
- представить общую характеристику организации;
- провести анализ внешней и внутренней среды организации;
- разработка перспективной стратегии роста предприятия малого бизнеса.
Объектом работы является ООО ТД «Сунержа».
Предметом исследования является стратегия роста ООО ТД «Сунержа».
Методологической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых: И. Ансоффа, О.С. Виханского, О. В. Кожевиной, Ф. Котлера, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, В. Л. Рачека, А. А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, Edwinа A. Locke, George T. Doran и др.
Для достижения поставленной цели в работе использованы методы логического анализа, включая анализ и синтез в рамках системного подхода, динамический и структурный анализ, сравнительный анализ.
Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные мероприятия могут применяться ООО ТД «Сунержа» в дальнейшей деятельности.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.





1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ МАЛОГО БИЗНЕСА

1.1 Понятие стратегии роста

Стратегии роста организации как общего плана действий, определяющего приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Разработка стратегии организации является одним из важнейших условий ее эффективного развития. Но часто руководители ограничиваются только формулировкой собственной стратегии в самом общем виде, независимо от того, какой тип стратегии в наибольшей степени адекватен ее целям развития организации. В результате стратегия утрачивает свое практическое назначение [17, с. 52].
Чтобы разобраться с тем, какая из множества стратегий наиболее близка целям стратегического управления конкретной организации, необходимо изучать их классификацию для более ясного понимания их сути.
Общая классификация возможных стратегий организации по отдельным классификационным признакам представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Классификация стратегий организации
Классификационный признак Вид стратегии
Уровень иерархической структуры - корпоративная;
- деловая;
- функциональная;
-операционная
Приоритеты развития (базовые стратегии) - рост;
- стабильность;
- диверсификация;
- сокращение/ликвидация
Сравнительное конкурентное преимущество - лидерство в издержках;
- дифференциация;
- фокусирование;
- инновационность;
- немедленное реагирование на потребности рынка и др.
Рассмотрим особенности классификации стратегий по уровням иерархической структуры компании (рисунок 1).

Рисунок 1 - Классификация стратегий по уровню управления

Выстраивание стратегий менеджмента по уровням управления предполагает учет следующих моментов:
1. Организация может сохранить свою целостность и успешно развиваться только в том случае, если основная (корпоративная) стратегия является эффективной. В ней должны найти отражение как общие данные о развитии организации, например, общая прибыль, общий объем продаж и т.п., так и ключевые характеристики эффективности для наиболее важных стратегических бизнес-единиц (например, объем продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты деятельности организации и т.д.).
Разработка этой стратегии – самая сложная задача стратегического менеджмента, поскольку корпоративная стратегия – это не просто сумма стратегий отдельных подразделений (бизнес-единиц), а логическое объединение этих стратегий развития, на основе чего должен быть достигнут новый уровень развития организации в целом.
2. Деловые стратегии развития каждой бизнес-единицы также следует разрабатывать с учетом главной стратегии организации.
3. Ошибочно думать, что можно обойтись без разработки функциональных стратегий, ограничившись только основной стратегией и стратегиями бизнес-единиц, поскольку в этом случае возникает неопределенность относительно персональной ответственности, первоочередности решения поставленных задач и координации их выполнения.
4. В условиях становления и усиления процессов самоуправления и самоорганизации организации возрастает значимость операционных (тактических) стратегий, согласно которым фокус управленческих действий и принятия решений смещается на рабочие группы и сотрудников, непосредственно реализующих стратегию [13, с. 74].
Качество стратегического планирования с учетом уровней управления определяется соотношением достоинств и недостатков описанных стратегий и их совокупности.
К «плюсам» выбора данного вида стратегического планирования относится:
- централизованный контроль проведения стратегии;
- эффективность управления организациями, работающими в одной бизнес-сфере;
- способность достигать эффекта масштаба за счет функциональной дифференциации;
- сокращение дублирования работ;
- высокая компетентность специалистов, ответственных за выполнение определенных функций.
К недостаткам можно отнести:
- сложность в координации действий отдельных подразделений;
- чрезмерная специализация, приводящая к узости управленческого мышления;
- возможность конкуренции и конфликта интересов между отдельными бизнес-единицами;
- возложение основной ответственности на главе администрации;
- длительный срок принятия решений [12, с. 41].
Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, каковы условия их локализации. На наш взгляд, корпоративная стратегия наиболее эффективна, когда отдельные подразделения решают повторяющиеся и редко меняющиеся задачи, то есть их функции осуществляются в рамках традиционных управленческих задач. Поэтому недостатки стратегии будут сглаживаться при переходе к крупномасштабным или крупносерийным производственным объединениям, либо при сокращении ассортимента производимой продукции (работ, услуг), а также при условии стабилизации внешней среды.
Перейдем к рассмотрению базовых стратегий организации согласно приоритетам их развития (рисунок 2).

Рисунок 2 - Классификация стратегий по приоритетам развития
В общем виде стратегии концентрированного роста направлены на расширение рыночной активности, увеличение активов организации и увеличение объема инвестиций. Следует иметь в виду, что стратегии такого рода предполагают высокий уровень риска в условиях отсутствия гарантий того, что быстрый рост производства обеспечит прирост доходов в условиях высоко конкурентного рынка.
Целью стратегий стабилизации, защиты и выживания (в форме интегрированного или диверсифицированного роста) является сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этом случае главной задачей является поиск внутренних резервов и выгодных рыночных позиций, обеспечивающих наименьшую рискованность вложений [5, с. 22]
Основной целью стратегии сокращения роста является минимизация затрат организации по тем направлениям деятельности, которые приносят убытки. В этих условиях стратегическими решениями могут быть как реорганизация организации для перехода к одной из стратегий роста, так и полная ликвидация бизнеса и выход с рынка с минимальными потерями.
Выбор стратегии роста основывается на следующих принципах: что организация может сделать в рамках своей сферы деятельности, что она может сделать в сочетании с другими отраслями и как она проявит себя в освоении новых областей. На этой основе руководство может планировать возможности и пути достижения целей и повышения эффективности.
В основе классификаций стратегий на основе конкурентного преимущества находится матрица конкурентных стратегий М. Портера. Описание части стратегий такого типа представлено на рисунке 3 [20, с. 112].
Любая конкурентная стратегия определяет, как организация намерена конкурировать в той или иной отрасли. Конкурентная стратегия – это способ, формирования благоприятного положения организации в отрасли, и это больше чем определение целевых групп потребителей и ее маркетинговые действия. Стратегия также предполагает координацию различных видов деятельности организации, благодаря всем усилиям постоянно усиливать ее потенциальное преимущество на рынке.

Рисунок 3- Классификация стратегий по конкурентным преимуществам

Представленный обзор не охватывает весь спектр стратегий организации. В свете того, что выбор различных стратегий достаточно огромен, встает вопрос о критериях выбора той или иной стратегии поведения организации. На наш взгляд, выбор стратегии напрямую зависит от ситуации на рынке, от взгляда руководства на ситуацию. Для каждой организации выбор стратегии и сама стратегия всегда индивидуальны, если не в общем плане действий, то в деталях.







1.2 Особенности и экономическое обоснование стратегии
концентрированного роста на предприятиях малого бизнеса

Рассмотрим особенности и значение стратегии концентрированного роста в развитии компании, где для развития бизнеса необходимо придерживаться определенного плана и последовательности действий, то есть определенной стратегии. Перечисленные стратегии служат развитию предприятия и должны учитываться на всех уровнях организации (рисунок 4) [14, с. 55].

Рисунок 4 - Базовые и эталонные стратегии предприятия

Учитывая, что в системе управления компанией существует несколько правил или принципов придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и эффективно развиваться. Поэтому планируя деятельность компании на сегодня и на стратегическое будущее, необходимо придерживаться уже существующего подхода, где на сегодняшний день в практике существует четыре таких подходов, называются они эталонные стратегии развития бизнеса или базовые (основные): стратегия концентрированного роста, диверсификационного роста, сокращения и интегрированного роста.
Рассмотрим первую из них – это стратегия концентрированного роста которая является одной из типов стратегий (их четыре), и во вторых она направлена на развитие фирмы в рамках ее работы с рынком и товаром. Необходимо отметить, что данная стратегия в свою очередь делится на стратегию развития рынка, усиления позиций на рынке и развития продукта.
1) Перечисленные типы стратегий (стратегия развития рынка, усиления позиций на рынке и развития продукта) и сама стратегия концентрированного роста в случае необходимости реализуется предприятием в целях улучшения производимого продукта (услуги), или производство нового, не меняя отрасли в которой находится, т.е. происходит формирование и улучшение своего положения на уже существующем рынке, либо происходит переход на новый.
Перечислим другие подтипы стратегии концентрированного роста:
- стратегия усиления позиций на рынке, где происходит расширение позиций сбыта действия компании направлены на уже существующем рынке сбыта, что может быть реализовано в счет рекламы;
- стратегия развития рынка, где компания ищет новые рынки для уже существующего товара или услуги. Например, открытие филиала компании или применение продукта в новой отрасли.
- стратегия развития продукта, что предполагает его вывод на иной уровень продаж, т.е. развивать уже существующий продукт через повышение его качества, расширение ассортимента и др.), или новый продукт на уже освоенном рынке.
2) Стратегия интегрированного роста, это следующая стратегия, связанная с модернизацией самой компании через расширение ее функциональных возможностей, то есть происходит интегрированый рост компании через приобретения компании активов – это раз и расширение производства товара – это два внутри находящейся отрасли.
В рамках стратегий интегрированного роста имеются следующие ее виды: стратегия прямой вертикальной интеграции; стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия горизонтальной интеграции.
3) Стратегия диверсификации роста используется на предприятии с уже существующем продуктов если на рынке действия компании ее развитие затруднено различными обстоятельствами (рисунок 5) [9, с. 105].

Рисунок 5 - Стратегия диверсификации роста

В стратегии диверсификации роста новый продукт должен быть ориентирован на контрагента и если спрос на предлагаемый вами товар падает, то система (стратегия) подсказывает о непреодолимой сложности то в этом случае возможно вложение кредитных средств в освоение нового товара. В данном случае возможен переход на иные рынки или формирования и реализации ухода/сокращения от налогов или применять стратегию диверсифицированный роста через расширения компании за счет производства ввода новой номенклатуры товара.