Роль стратегического менеджмента в развитии организации

8. Разделение труда направлено на выполнение работы большего объема и лучшего качества при одинаковых условиях. Это достигается путем сокращения числа задач, требующих внимания и усилий.
9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармоничные отношения, в свою очередь, способствуют достижению поставленных целей организации [21, с. 32].
Стратегическое управление на предприятии представлено следующими пятью функциями:
1. Разработка стратегии предприятия. Это включает прогнозирование, разработку стратегии и бюджетирование. Прогнозирование является предшествующей составлению стратегических планов процедурой, основанной на анализе внутренних и внешних факторов, определяющих функционирование предприятия, с целью предвидения возможных развитий и оценки рисков. Систематический прогноз позволяет разработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В процессе прогнозирования традиционно применяются три измерения: время (насколько далеко в будущем мы смотрим?), направление (каковы тенденции будущего?) и масштаб (насколько значительны будут изменения?). Основываясь на результатах анализа, руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию.
2. Организация выполнения стратегических планов. Эта функция предусматривает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, а также создание корпоративной культуры, которая поддерживает стратегию.
3. Координация реализации стратегических задач. Координация деятельности менеджеров, связанная с формированием и осуществлением общей стратегии, заключается в согласовании стратегических решений на разных уровнях управления и последовательном объединении целей и стратегий структурных подразделений на более высоких уровнях.
4. Мотивация для достижения стратегических результатов. Мотивация, как функция стратегического управления, связана с разработкой системы стимулов, которые побуждают к достижению поставленных стратегических результатов.
5. Контроль за процессом реализации стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он направлен на своевременное выявление угроз, обнаружение ошибок и отклонений от принятых стратегий и политик предприятия [16, с. 47].
Основная цель стратегического управления - развитие потенциала и обеспечение стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и целей определяет сущность стратегического управления [8, с. 30].
Таким образом, суть стратегического управления заключается в разработке и реализации Стратегии развития организации на основе постоянного мониторинга и оценки изменений в ее деятельности с целью поддержания ее жизнеспособности и эффективности, эффективно работать в нестабильной внешней среде.


1.2 Роль стратегического видения в формировании стратегии организации

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.
Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.
Стратегическое видение концентрируется на будущих аспектах бизнеса фирмы:
- Какой фирма стремится стать?
- Какие потребности потребителей фирма собирается обслуживать?
Носителем видения является генеральный менеджер организации: это его личное представление о будущем организации и ее положении в окружающей среде. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. Неслучайно со сменой высшего руководства организации, как правило, во все элементы корпоративной стратегии вносятся существенные коррективы. Известны случаи, когда смена лидера приводила к полному перепрофилированию деятельности компании и выходу из первоначального бизнеса: по сути, под известной маркой создавалась новая компания, соответствующая представлениям высшего руководства об эффективном и стабильном бизнесе [10, с. 80].
Видение во многом субъективно и неотъемлемо от личности лидера. Широко распространено мнение, что видение - это особый дар, талант, индивидуальные ментальные особенности руководителя. В некоторых публикациях утверждается, что «видению нельзя научиться, можно только совершенствовать свои способности и повышать эффективность их применения». Такая позиция позволяет объяснить феномен успеха даже в тех организациях, где стратегическое управление формировалось стихийно и неформально, без проведенного по всем правилам стратегического анализа внутренней и внешней среды и обоснования выбора стратегических альтернатив. Подтверждением субъективности видения является тот факт, что, получая одно и то же образование в области стратегического управления, менеджеры достигают различных результатов в своей деятельности.
Часто организация разрабатывает стратегию исходя из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и др. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, представлено различными модификациями нескольких базовых (генерических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.
Можно выделить четыре базовые стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации [18, с. 112]:
1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.
3.Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.
Таким образом, современные реалии дальнейшего развития отечественной экономики являются единым интегральным процессом учитывающим всю многоаспектность в определении сущности стратегического управления как процесса, включающего выбор направлений своего развития, вопросы нестабильности и ужесточения конкуренции, повышения требовательности потребителей к услуге или продукту, крайне усложняют управленческий процесс.


2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1 Общая характеристика организации

В качестве объекта приложения теоретических выводов было выбрано сельскохозяйственное ООО АФ «Тургеневка», полное фирменное наименование: Общество с ограничен-ной ответственностью агрофирма «Тургеневка». Профилем работы предприятия является производство эфирных масел. Юридический адрес рассматриваемой организации: республика Крым, с. Тургеневка, р-н Бахчисарайский, пер. Урожайный, д. 5.
Предприятие было создано в 2000 году с уставным капиталом 27 тыс. руб., а основной деятельностью была «Деятельность вспомогательная в области производства сельскохозяйственных культур и послеуборочной обработки сельхозпродукции» и за 21 год своей деятельности не меняла профиль работы, однако, 19.07.2022 основным видом деятельности организации стало производство эфирных масел. Учредителем организации является физическое лицо, доля которого в уставном капитале составляет 100%. Предприятие действует на основе устава, в котором кроме основного указано еще 54 вида деятельности, однако, в основном доход предприятие получает от основного, а именно: производство и продажа эфирных масел. Предприятие владеет 300 га земли, где выращивает лаванду и розу для собственного производства.
Рассматриваемое предприятие относится к малому бизнесу, поскольку на начало 2022 года численность персонала составляла 30 человек, т.е. меньше 100 чел., а также сума дохода 73,9 млн. руб., что меньше 800 млн. руб., таким образом, оба критерия отнесения к малому бизнесу выполняются. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.