Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard) как инструмент управленческого учета

Современные условия ведения бизнеса характеризуются высокой динамичностью, усилением конкуренции и необходимостью постоянного совершенствования управленческих процессов. В этих условиях традиционные системы управленческого учета, ориентированные преимущественно на финансовые показатели, становятся недостаточными для эффективного управления организацией. Возникает потребность в комплексном подходе к оценке эффективности деятельности, учитывающем как финансовые, так и нефинансовые аспекты.
Одним из наиболее эффективных инструментов управленческого учета, позволяющих решить данную задачу, является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). Данная концепция, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном в начале 1990-х годов, представляет собой систему стратегического управления, основанную на измерении и оценке эффективности деятельности организации с помощью сбалансированного набора финансовых и нефинансовых показателей.
Сбалансированная система показателей позволяет руководству организации получить всестороннее представление о ее деятельности, выявить ключевые факторы успеха и сфокусировать усилия на наиболее важных направлениях. Она обеспечивает связь между стратегическими целями и оперативными действиями, способствует эффективной реализации стратегии и достижению долгосрочных целей.
Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена возрастающей ролью сбалансированной системы показателей как инструмента управленческого учета, позволяющего повысить эффективность управления организацией в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Целью курсовой работы является исследование теоретических основ и практических аспектов применения сбалансированной системы показателей в управленческом учете.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть сущность и общую структуру BSC.
2. Проанализировать и изучить этапы формирования BSC компании.
3. Рассмотреть преимущества и недостатки системы BSC.
Предметом исследования выступают теоретические и методологические аспекты применения сбалансированной системы показателей в управленческом учете.
Объектом исследования в данной курсовой работе является сбалансированная система показателей как инструмент управленческого учета.
Методы работы: описание, сравнение, классификация, обобщение и графический метод.
Теоретико-методологической базой исследования являются научная и учебная литература российских авторов; статьи и материалы из российских научных журналов; ресурсы в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет».
Структура курсовой работы включает введение, три основные главы, заключение, список использованных источников.












1. СУЩНОСТЬ И ОБЩАЯ СТРУКТУРА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ BSC

В современном мире управления бизнесом становится все сложнее полагаться исключительно на финансовые показатели. Представьте себе, что вы управляете автомобилем, глядя только на спидометр, – это было бы крайне опасно. Аналогично, руководить компанией, ориентируясь только на финансовые результаты, недостаточно для достижения долгосрочного успеха.
Система сбалансированных показателей (ССП) представляет собой метод управления бизнес-процессами, который позволяет руководству оценивать эффективность работы компании. Для достижения требуемого уровня результативности необходимо определить ключевые показатели эффективности (KPI). Эти KPI дают возможность точно оценивать выполнение стратегических целей и сопоставлять полученные результаты с ранее установленными задачами. Использование системы BSC способствует разработке стратегии организации, связывает все направления деятельности и устанавливает достижимые KPI для мониторинга результатов.
Данной системе была дана жизнь в 1992 году американскими экономистами Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, профессорами Гарвардской школы бизнеса. ССП, известная также как BSC (Balanced Scorecard), помогает контролировать процессы, непосредственно влияющие на прибыль организации, и регулярно проводить анализ их эффективности. Например, сотрудники компании осознают поставленные цели и выполняют свои обязанности, имея стимул в виде премий за превышение заданных показателей. Это, в свою очередь, позволяет оптимизировать бизнес-стратегию и создавать благоприятные условия для достижения успеха.
Основная цель Системы Стратегического Планирования заключается в снижении затрат ресурсов, включая временные, для достижения целей на стратегическом, тактическом и операционном уровнях.
Система включает в себя несколько компонентов, которые позволяют ответить на ключевые стратегические вопросы:
бизнес-процессы (какие процессы наиболее критичны для достижения конкурентного преимущества?);
финансы (насколько привлечён инвестор к вложению капитала в развитие компании?);
обучение и развитие (какие знания, навыки, опыт, технологические возможности и другие нематериальные активы помогут компании реализовать свои конкурентные плюсы?);
рынок и клиенты (чем мы можем привлечь наших клиентов для достижения необходимых финансовых результатов, в чем заключаются наши конкурентные преимущества?) [3,с.98].
Система Стратегического Планирования приносит значительную пользу руководителям, позволяя точнее определять приоритетные направления для удовлетворения растущих потребностей общества. Важно отметить, что эта система направляет организацию на реализацию ее стратегии [4,с.45].
Результаты внедрения инструмента стратегического управления проявляются в следующих эффектах:
экономический (снижение затрат на текущее планирование);
социальный (улучшение мотивации сотрудников);
информационный (обоснованные решения благодаря своевременной и достоверной информации);
организационный (укрепление взаимодействия между подразделениями, снижение текучести кадров, повышение образовательного уровня и профессионализма) [1,с.138].
Одним из ключевых аспектов при реализации различных управленческих инструментов является установление их эффективности в рамках компании.
Существуют два основных метода для оценки эффективности использования управленческих инструментов:
1) анализ результатов по сравнению с затратами, что позволяет определить экономическую эффективность для каждого показателя деятельности организации;
2) сравнение эффективности за определённый период до внедрения системы стратегического управления (ССП) и после её введения.
Основная формула успеха BSC может быть представлена следующим образом:
BSC = F + C + I + L (1)
где: F (Financial) – финансовая составляющая, C (Customer) – клиентская составляющая, I (Internal Business Processes) – внутренние бизнес-процессы, L (Learning and Growth) – обучение и развитие
Каждая из этих составляющих включает в себя:
- Стратегические цели (Strategic Objectives)
- Показатели (Measures)
- Целевые значения (Targets)
- Стратегические инициативы (Strategic Initiatives)