Построение и реализация стратегии цифровой трансформации систем управления предприятием.

Введение

Под управлением данными в самом широком смысле понимают множество технологий, процессов и стандартов, причем наряду с вопросами качества данных, их безопасности, соответствия корпоративной политике и нормативным актам, непротиворечивостью, корректностью справочников, метаданных и мастер-данных сюда нередко включают и направления, связанные с той или иной прикладной обработкой данных (СУБД, BI, документооборот). Однако сегодня, когда многие предприятия и организации вступили на путь цифровой трансформации, когда чрезвычайно расширился спектр данных и выросли их объемы, когда корпоративные данные располагаются в облаках и нередко не принадлежат компании, а покупаются или арендуются, когда данные становятся, чуть ли не основным активом отдельных организаций, требования к управлению данными меняются, а существующие практики подвергаются ревизии.
Именно в этом заключается основной смысл цифровизации процесса управления организацией или компанией. Дело в том, что реальным активом компании становятся данные и все производные от данных. Нефть, газ, уголь – это ресурсы, а данные – это ценность.
В современных условиях одна хакерская атака на компанию может принести многомиллиардные убытки. Злоумышленникам достаточно просто забрать конфиденциальные данные компании и все. Заводы по-прежнему работают, а убытки уже идут и огромные в своих размерах.
Для защиты от хакеров существуют целые IT отделы, а для введения соответствующих электронных протоколов нужен не только IT отдел, но и готовность персонала компании. Для того, что бы в рамках компании заработал хотя бы электронный документооборот недостаточно издать приказ. Для этого нужны минимальные усилия. В частности, нужно что бы люди знали технологию электронного документооборота, прошли соответствующее обучение, переподготовку.
Цель работы – выявить особенности построения и реализации стратегии цифровой трансформации систем управления предприятием.
Объект работы – стратегии цифровой трансформации предприятия.
Предмет работы – стратегии цифровой трансформации систем управления предприятием.
Задачи работы:
1. Анализ научной литературы по проблеме исследования.
2. Дать определение термину «цифровая трансформация» или «бизнес трансформация».
3. Выявить основные модели цифровой трансформации.
4. Оценить эффективность моделей.
5. Сделать выводы по итогам работы.

1. Цифровая трансформация предприятий
1.1. Причины и условия цифровой трансформации предприятий

Человечество поднялось на новую ступень развития: вступило в эру цифровой экономики. Но не целиком: одна нога сделала семимильный шаг и уже скрылась за цифровым горизонтом, устремившись навстречу технологической сингулярности, а другая крепко стоит на технологиях, методах и идеологиях пятидесятых-семидесятых годов предыдущего века. Налицо постоянно усугубляющаяся неравномерность прогресса между странами, между отраслями, между предприятиями и даже между соседними отделами.
В футуристических рассуждениях о цифровой экономике исследователи и визионеры тщательно анализируют яркие примеры, которых с каждым днём становится всё больше и больше. Проблема в том, что все они складываются в однотипный ряд. Как правило, речь идёт либо о изначально цифровых компаниях (приоритетно представители ИТ, телеком и банковской отраслей), либо о стартапах [3].
Сегодня различные консалтинговые компании и ИТ-интеграторы уже более 15 лет активно предлагают своим клиентам проекты по модернизации и трансформации бизнеса с упором на ИТ-составляющую. По сути, одни и те же идеи сначала оборачивались в блестящую подарочную упаковку под названием «автоматизация», «комплексная автоматизация», «сквозная автоматизация», «интеграция» и так далее. Позднее в моду вошли новые слова: «цифровизация» и «диджитализация». Сегодня мы говорим о «цифровой трансформации» или «трансформации с целью перехода к цифровой экономике».
В современных экономических условиях жестокая конкуренция в большинстве открытых немонополизированных отраслей вынуждает производителей постоянно искать новые решения и внедрять даже весьма незначительные модернизации – иначе забвение и вечность.
Любая стратегия цифровизации содержит две принципиальные составляющие: внутренняя цифровизация и внешняя. Внутренняя цифровизация (также be digital, digital inside) означает трансформацию соответствующих производственных, управленческих, административных и прочих процессов. Внешняя цифровизация (go digital или digital outside) означает трансформацию всевозможных процессов и форм взаимодействия с клиентами, партнерами, поставщиками, регуляторами и тому подобное. Каждое направление, как правило, содержит ряд разноуровневых инициатив и проектов, преследующих конкретные цели: например, «создать общую информационную систему планирования поставок, логистики и загрузки складов с поставщиком сырья» или «изменить цветовую гамму сайта в соответствии с новым логотипом компании».
На данном уровне рассмотрения принципиальных отличий нет:
– стратегия цифровой трансформации по-прежнему состоит из тех же двух направлений, из которых она состояла 10 лет назад;
– каждое направление содержит набор инициатив, большая часть которых связана с внедрением конкретных цифровых инструментов.
Но вот дальше начинаются особенности сегодняшнего дня. В последние несколько лет «дозрел» целый ряд мощных технологий (не только цифровых), среди которых стоит упомянуть аддитивное производство (3D-принтеры) и новые материалы, дополненная и виртуальная реальности, цифровые двойники, интернет вещей, когнитивные технологии и прочие. Отдельное внимание необходимо уделить цифровым платформам и экосистемам, о которых мы подробно рассказывали в предыдущих статьях.
Термин «дозрел» означает, с одной стороны, что данная технология получила достаточную вариативность физических и программных реализаций, которые могут удовлетворить большую часть типовых запросов, и, с другой стороны, что стоимость внедрения и сложность эксплуатации (включая квалификационные требования) для данной технологии опустились ниже некоторого критического уровня. В сумме выполнение этих двух требований «зажигает зелёный свет» для массового рыночного распространения данной технологии, запуская лавинообразный процесс, схожий с фазовым переходом второго рода.
Если соединить все возможности, которые нам дают «дозревшие» технологии и прибавить возможности уже известных, но, к сожалению, далеко не везде внедрённых облачных технологий и аналитики больших данных, то мы получаем набор инструментов для реализации качественного рывка. Но только вместе, только в сумме все обозначенные технологии обладают необходимым потенциалом. Это значит, что стратегии цифровой трансформации как никогда раньше должны обращать внимание и стремиться к взаимной синергии цифровых инструментов и систем.

1.2. Современный процесс трансформации предприятий

Повсеместная цифровизация обостряет конкуренцию как никогда раньше. Сегодня сайты-агрегаторы и электронные торговые площадки типа eBay, Amazon и AliBaba дают возможность удобно и быстро сравнить миллионы похожих предложений по всему миру и выбрать наиболее функциональный и дешёвый товар.
Развитая логистика за несколько дней (или даже часов) доставит вам хоть зубную щётку, хоть километры трубопровода на другой конец земного шара. Сегодня товары из Китая и Бразилии так же доступны, как товары в магазине за углом [10].
С одной стороны, каждый гаражный кооператив теперь может предложить свой товар миллионам покупателей по всему миру, а с другой, никто больше не может быть «единственным в городе» или «единственным в регионе» производителем фотоаппаратов, детских велосипедов или молока.
Различные страны пытаются вести протекционистскую политику и ограничивать глобализацию, но в рамках существующей экономической модели эти попытки не могут решить проблему, лишь дать некоторое время своему бизнесу для адаптации к новым условиям.
Производственные технологии распространяются с невероятной скоростью, что фактически лишает возможности массового производства уникальных и безаналоговых товаров (за исключением малобюджетных узкоспециализированных ниш). Отсутствие возможности производить исключительную продукцию сдвинуло конкуренцию в область качества обслуживания.
Развитие в данном направлении привело к появлению экосистем, построенных на цифровых платформах. Принадлежность к цифровой платформе дает преимущества как производителям (например, доступ к покупателю, продвижение товара, дешёвая инфраструктура), так и потребителям (в том числе ассортимент и дешевизна товаров, гарантии качества товара, гарантия уровня обслуживания, сервис одного окна). Фактически, не став частью какой-либо платформы, завтра будет невозможно продать ни один массовый товар.
Под влиянием цифровизации изменились уровень ожиданий клиента и его роль. Сегодня клиенты сравнивают качество обслуживания банков и традиционных компаний с предложениями от ведущих цифровых гигантов, таких как Facebook, Uber и Netflix [13].
Таким образом, можно утверждать, что чтобы соответствовать ожиданиям, компаниям приходится объединяться для создания совместных платформ и формирования комплексных предложений, объединять свои знания о клиенте, учиться анализировать его данные, лучше понимать, прогнозировать поведение и потребности.
В то же время клиент перестал быть пассивным объектом: сегодня потребители имеют возможность донести до производителя и до миллионов