Проблемы развития и применения реинжиниринга в России

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) является одним из множества инструментов, доступных менеджерам, заинтересованным в улучшении работы своих организаций. Он способен принести значительные изменения и улучшения, как и большинство других инструментов, однако он остается всего лишь инструментом. РБП реализуется на проектной основе и не является теорией, хотя и не является самым совершенным и последовательным способом управления организацией [3].
Организация, которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что для успешной реализации требуется развитая инфраструктура и набор инструментов. Она должна иметь четко определенную миссию и стандарты поведения. Кроме того, организация должна уделять внимание здоровью организации, способу управления, передаче информации, ориентации на заказчиков и профессионализму сотрудников. РБП является эффективным процессом, но он не может заменить все остальные инструменты и методы.
Таким образом, для реализации РБП необходимо понимать его место в контексте управленческой практики, учитывать культуру организации и обладать развитой инфраструктурой. Существующие методы и ресурсы должны дополнять РБП, а организация должна использовать полную модель изменений в своей работе.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия определяется как основательное переосмысление и радикальное перепроектирование с целью достижения коренных улучшений в ключевых показателях: стоимости, качестве, услугах и темпах развития.
Необходимо определить, какие возможности предоставляет реинжиниринг в качестве инструмента для вывода предприятия из кризисного состояния. Эффективная система антикризисного управления предоставляет гибкость и адаптивность в управлении, поощряет неформальное управление, находит эффективные формы управления и снижает централизацию для оперативного реагирования на возникающие ситуации [10].
Ограниченные ресурсы и сжатые сроки (12-18 месяцев) диктуют условия вывода предприятия из кризиса. Ключевая задача – добиться ощутимого улучшения экономических показателей в эти сроки.
Основная стратегия – реинжиниринг, то есть радикальное переосмысление и изменение бизнес-процессов. Это соответствует антикризисному управлению, направленному на быстрые и значимые перемены.
Однако, недостаток ресурсов создает противоречие: реинжиниринг обычно требует вложений. Решение – сфокусироваться на тех процессах, изменение которых даст максимальный эффект при минимальных затратах, учитывая текущие возможности предприятия [17].
Стоит добавить, что процессы, которые подлежат реинжинирингу, должны быть бизнес-процессами, существенное улучшение которых позволит привести в норму коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, по которым финансово-санационное управление России категоризирует предприятия как благополучные или неблагополучные.
На сегодняшний день существуют два методологических подхода к реинжинирингу. Первый подход, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбросив старые бизнес-процессы, которые уже утратили актуальность и не обеспечивают должной эффективности, и создавая новые с "чистого листа". После переосмысления процессов предприятие должно продолжать их поддерживать и улучшать, что требует установления новых целей и приложения новых усилий для их достижения. Эти цели обычно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, необходимая для достижения этих целей, не имеет большого влияния на эффективность работы предприятия. Это работы по локальным изменениям, не охватывающим все бизнес-процессы. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это крайне важно для долгосрочного успеха предприятия в долгосрочной перспективе [9].
Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов предприятия позволяет достичь фундаментальных изменений в его деятельности с целью выхода из кризисного состояния. Он подразумевает основательное переосмысление и радикальное изменение процессов, обладающих наибольшим потенциалом для улучшения. Это важный инструмент для обеспечения стабильного развития и долгосрочного успеха предприятия.
Реинжиниринг предполагает масштабную перестройку бизнес-процессов организации, часто требующую значительных затрат. Совершенствование же – это локальные и постепенные улучшения текущих процессов. Для совершенствования часто используются статистические методы, в то время как реинжиниринг, из-за своего масштаба, опирается на информационные технологии. Риски реинжиниринга связаны с высокими требованиями к персоналу, значительными затратами и возможным "футурошоком" – дезориентацией из-за быстрых перемен. "Легкий" реинжиниринг – это более плавный и менее затратный подход, основанный на анализе прошлых ошибок, однако он несет риск сохранения устаревших элементов. Технологии, как причина быстрых изменений, требуют от компаний адаптации, возможно, с использованием "мягкого" реинжиниринга, чтобы избежать дезорганизации. В конечном итоге, реинжиниринг – мощный, но рискованный инструмент, и выбор подхода должен учитывать потенциальные последствия для организации [7].
Если говорить о том, что реинжиниринг является инструментом решения антикризисных задач, то большой интерес представляет использование реинжиниринга как инструмента решения антикризисных задач. «мягкий» рынок с более разумными ресурсами. В дальнейшем ориентирование идет на этот тип реинжиниринга. Опыт показывает, что не все реинжиниринговые проекты завершились успешно.
Предприятие должно быть готово использовать такую инновационную технологию. Это касается «человеческого фактора»: руководитель предприятия, уверенный в конечном успехе, должен уверенно и уверенно руководить реинжиниринговым проектом, а остальные сотрудники должны понимать ее необходимость и знать о том, что использование его методов в практическом применении приведет к окончательному положительному результату. Это касается «человеческого фактора»: руководство предприятия должно осознавать его необходимость и знать о том, что использование его методов в практике приведет. Кроме этого понимания, сотрудники должны иметь практические знания в области реконструкции бизнеса, уметь планировать его, выделять локальные задачи, которые позволяют добиться осязаемого результата. Это повышает уверенность в успехе и повышает мобилизацию поиска оригинального решения, которое является основой для реинжиниринга. Эффективность процесса реинжиниринга зависит от того, какие информационные технологии используются.