Научно-исследовательская работа по управлению проектами на тему Повышение эффективности управления проектами: сравнения Agile и Waterfall на примере Microsoft

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, где скорость изменений растет экспоненциально, а конкуренция становится все более жесткой, банковская сфера сталкивается с необходимостью постоянной адаптации и инноваций. Именно поэтому тема «Введение в методологию Agile в банковской сфере» сегодня как никогда актуальна.
Традиционные, «водопадные» методы разработки часто оказываются слишком медленными и негибкими для реагирования на быстро меняющиеся требования рынка и потребности клиентов. Agile, с его итеративным подходом и акцентом на обратную связь, позволяет банкам оперативно адаптироваться к новым условиям и выпускать продукты и услуги, отвечающие актуальным запросам. Agile ориентирован на клиента. Постоянное взаимодействие с пользователями, сбор обратной связи и внесение изменений в продукт на основе этой информации позволяют банкам создавать более удобные, полезные и востребованные решения.
Agile позволяет разбить сложные проекты на небольшие, управляемые итерации, что значительно сокращает время разработки и вывода новых продуктов и услуг на рынок. Это дает банкам конкурентное преимущество и возможность первыми предлагать инновационные решения. Благодаря постоянному тестированию и обратной связи, Agile помогает выявлять и устранять ошибки на ранних этапах разработки, что приводит к повышению качества конечного продукта. Agile способствует созданию самоорганизующихся и мотивированных команд, которые работают более эффективно и продуктивно. Это достигается за счет прозрачности, открытой коммуникации и делегирования ответственности. Agile позволяет выявлять и решать проблемы на ранних этапах проекта, что снижает риски провала и перерасхода бюджета.
Цель следования: сравнения Agile и Waterfall на примере Microsoft.
Задачи исследования:
 рассмотреть определение управления проектами и его важность в современном бизнесе;
 привести краткий обзор методологий;
 определить цели и задачи исследования;
 определить принципы и подходы Agile;
 исследовать принципы и подходы Waterfall;
 провести сравнительный анализ рассматриваемых методологий;
 описать методологии Agile;
 привести примеры успешного применения методологии Agile;
 привести примеры успешного применения методологии Waterfall;
 провести анализ факторов, влияющих на выбор той или иной методологии;
 привести определение Agile
 определить проблемы внедрения Agile в отечественных банках;
 выявить организационные и культурные аспекты Agile в банковской среде.
Объект исследования: методология Agile и Waterfall, предмет исследования: направления внедрения Agile и Waterfall в управлении проектами.
Методы исследования – анализ, синтез, сравнение. Методологической основой послужили теории и концепции ученых в сфере направлений темы НИР.
Структура работы: введение основная часть заключение список использованных источников.


 
1. Описание методологий
1.1. Определение управления проектами и его важность в современном бизнесе
Проект представляет собой метод организации для решения сложных задач и достижения значимых уникальных результатов. Он всегда связан с получением конкретных результатов в установленные сроки. Если необходимые результаты могут быть достигнуты в рамках существующих процессов или через простое задание, то запуск проекта не требуется.
Проект включает в себя:
 выделение специальных ресурсов для его организации;
 создание временных должностей (ролей);
 установление временных правил взаимодействия;
 изменение полномочий.
Эти дополнительные сложности могут быть оправданы только значимостью целей, которые будут достигнуты в результате проекта.
Проект подразумевает персонализацию ответственности, касающуюся не только руководителя проекта. Лицо, устанавливающее цели проекта, несет ответственность за обеспечение ресурсами, включая административные, а участники проекта отвечают за свой вклад в достижение результата. В рамках проекта происходит уточнение и изменение зон ответственности и полномочий для руководителей разных уровней, что часто становится причиной противодействия проектному управлению 6.
В проектном управлении участники совместно определяют:
 какие результаты необходимо достичь;
 в какие сроки;
 какие ресурсы для этого потребуются;
 какие условия нужно создать для достижения этих результатов.
Соглашение фиксируется в паспорте проекта, который представляет собой комплексное решение, включающее результаты и условия ресурсного обеспечения. При изменениях условий или требований к ресурсам результаты всех сделок могут быть пересмотрены. Это существенно отличается от строгой логики принятия решений в командной системе, где «любой ценой» может быть важен для понимания, согласия и активного участия высшего руководства организации. Управление проектом выходит за рамки простого контроля [5].
Существуют задачи, которые можно решить с использованием программных инструментов или через набор проектов и программных портфелей. Основная характеристика программы заключается в ее нацеленности на получение прибыли, которая не может быть достигнута лишь одним проектом. Для реализации такой прибыли часто требуется внедрение множества взаимосвязанных проектов и оптимизация сопутствующих процессов. Например, в программе по строительству перинатального центра результатом проекта, который заключается в снижении детской смертности, следует рассматривать как следствие, а не как основную цель.
Команда проекта представляет собой ключевую концепцию в управлении проектами. Это группа специалистов, которые непосредственно занимаются реализацией проекта и подчиняются его руководителю. Команда является основным элементом проектной структуры, так как именно она обеспечивает успешную реализацию проекта. Состав группы формируется на время выполнения проекта, а по его завершении распускается. Число участников команды варьируется в зависимости от объема работ, выполняемых в рамках проекта. Обычно лидеры являются менеджерами специализированных или функциональных групп, а также руководителями проектной команды. Они координируют усилия всех членов группы и могут сами выполнять определенные задачи. При необходимости члены команды могут совмещать несколько ролей 10.
Организационная структура проектной группы определяет взаимосвязи между участниками проекта в рамках группы [16]. В настоящее время выделяют два основных принципа формирования групп для контроля проектов:
1. Первый принцип касается создания основной проектной группы, в которую входят заказчик, подрядчик и, возможно, собственная группа, возглавляемая менеджерами от каждой стороны. Эти менеджеры подчиняются одному проектному руководителю. В зависимости от организационной структуры выполнения проекта, руководитель со стороны заказчика или подрядчика может взять на себя полное руководство его реализацией. В любом случае, у руководителя проекта есть собственный штаб сотрудников для координации действий всех участников.
2. Второй принцип предполагает формирование единой команды под руководством проектного менеджера. В состав этой команды входят уполномоченные представители всех участников проекта, которые выполняют свои функции в соответствии с установленным распределением ответственности.
Система командного управления проектом включает в себя:
 организационные планы;
 проектное обеспечение кадрами;
 формирование команды;
 выполнение функций контроля и мотивации, чтобы обеспечить успешное выполнение и завершение проекта.
Эта система предназначена для управления и координации работы проектной команды, используя методы лидерства, мотивации, административные подходы и повышения квалификации сотрудников на всех этапах работы. Основной целью команды является осознание значимости общих целей, которые доступны каждому участнику, и успешное выполнение миссии проекта.