Управление проекта внедрение цифровой железной дороги на примере ржд

Классификация о назначению проекта определяет ключевые цели и результаты проектов
1. Инвестиционный. Инвестиционной проект направлен на развитие активов компании. Для проектов обязательным является бизнес-план, описывающий прибыль и затраты проекта.
2. Инновационный. Инновационный проект направлен на создание и/или развитие товаров и услуг компании.
3. Научно – исследовательский. Проекты научных исследователей по разработке новых продуктов и новых технологии.
4. Учебно - образовательный. Учебно-образовательные проекты направлены на повышения компетенции сотрудников компании в предметной области.
5. Смешанный. Смешанные проекты содержат элементы различных указанных выше типов.
Классификация по длительности проекта:
Классификация по длительности позволяет разделить проекты на группы в зависимости от длительности. Для примера мы предлагаем три группы с средними параметрами длительности. Ваша компания может выбрать группы и параметры длительности.
1. Краткосрочный - до 1-го года. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации не больше недели. Детализацию задач проекта до длительность от 1 дня до 5 дней.
2. Среднесрочный - от 1-го года до 3-х лет. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации больше недели до месяца. Детализацию задач проекта до длительность от 5 дня до 10 дней.
3. Долгосрочный - свыше 3-х лет. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации больше месяца. Детализацию задач проекта до длительность от 10 дня до 20 дней.
Классификация по географическому признаку:
Классификация по географическому принципу влияет на методы взаимодействия в проектах. Мы предлагаем следующую классификацию:
1. Проект реализуется в пределах какого-либо города, Команда проекта находится в рамках одного города. Для реализации проектов данного типа достаточно классических методов взаимодействия.
2. Региональный проект, Члены команды проекта находится в рамках одного региона или страны. Для реализации проектов данного типа необходимо применения дополнительных методов и инструментов взаимодействия.
3. Международный проект. Члены команда проекта находится в нескольких странах.
Классификация по уровню организации (внутри компании):
Классификация по уровню организации влияет на уровне управления проекта
1. Локальный. Локальный проект реализуется в рамках портфеля проектов отдельно функционального подразделения или филиала компании. Локальный проект использует только ресурсы функционального подразделения или филиала.
2. Корпоративный. Корпоративный проект реализуется в рамках общего проекта компании. Корпоративный проект использует корпоративные ресурсы компании.
Начиная с одного параметра классификации методология компании может развиваться вводя дополнительные параметры или уровни классификации в рамках уже существующих. Это позволит развивать методологию в различных направления, подстраиваясь под изменения на рынке и в самой компании.

В процессе развития технологической зрелости компании в области проектного управления, вырабатываются специфические подходы, к управлению различными типам проектов. Введение классификации в портфеле проектов компании позволяет определять перечень специфических процессов, методов, подходов и инструментов управления. Каждый их классификаторов влияет на выбор необходимых элементов управления в одной или нескольких областях знаний проектного управления.
Итак, классификация по сфере деятельности определяет: процессы интеграции с ключевыми процессами компании, иерархическую структуру задач и продуктов проекта, подходы к проведению процедур заключения контрактов, определяет методику работы рискам проекта в зависимости от продуктов проекта, а также требования качества, используемые при управлении проектом.
Классификация по размерности определяет: как правильно планировать сроки и управлять временем в проекте, насколько детально планировать использование ресурсов компании в проекте, а также как часто и детально реализовывать задачи по контролю качества.
Классификация по объему финансирования определяет: процессы финансирования и бюджеты с которых будет осуществляться финансирование, а также уровень финансовых рисков и объемам страхования с которым придется столкнуться руководителю проекта.
Классификация по уровню организации определяет инструменты и методы взаимодействия, как между участниками команды проекта, так и между внешними заинтересованными сторонами проекта.

1.2.Методы и подходы управления проектами

Управление проектами широко применяется во всем мире как инструмент, который позволяет повысить эффективность бизнеса, обеспечить его устойчивость, прибыльность и конкурентоспособность [4, с. 22].
Повышение эффективности проектного управления определяется четко налаженной организационной структурой, которая способствует реализации совокупности функций, операций и процессов, необходимых для осуществления проекта.
Одним из инструментов распределения функций и установления ответственности за их выполнение является матрица ответственности.
Самой распространенной матрицей ответственности в проектном управлении является матрица разделения административных задач управления – матрица РАЗУ. В ней используются символы, которые отражают три важных аспекта выполнения каждой работы:
1. Принятие решения по работе (Я – единоличное принятие решения; – участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи; Р – участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи).
2. Управление работой (П - планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация; А – активизация).
3. Выполнение работы и её техническое и информационное обслуживание (С – согласование и консультирование; Т – выполнение рабочих операций; М – подготовка предложений; И – получение информации; Прочерк – неучастие в выполнении работы) [2, с. 11].
Достоинством матрицы РАЗУ является возможность перехода от символических обозначений ответственности к числовым и использования, полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений по проекту. Такой переход должен осуществляться через таблицу парного сравнения, которая содержит экспертные оценки – сравнительной значимости или трудоемкости операций, стоящих за каждым символом.
В приведенной таблице символы сравниваются друг с другом. Более предпочтительному символу присваивается два балла, менее предпочтительному – 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается один балл. Разработанная матрица позволяет оценить важность каждого символа в соответствующей строке функции.
Таким образом, применение матрицы ответственности для определения трудоемкости работ и их важности в управлении проектами и представление полученных результатов с помощью диаграммы функционально-стоимостного анализа позволяет наглядно представить обеспеченность работ всех структурных подразделений и при необходимости применить меры оптимизации трудовых ресурсов.
Современные методы управления проектами:
1. Adaptive Project Framework
Способствует проектному улучшению на каждом шаге реализации, благодаря опыту, полученному ранее. Установив проектные цели и непрерывно осуществляя контроль за рабочими процессами, руководитель обеспечивает успех предельной цены и формирует ценность для будущего клиента.
2. Benefit Realization
Методика направлена на получение требуемой прибыли. При желании повысить продажи CRM проект считается завершенным до увеличения объема осуществляемых продаж на 15%. Это условие справедливо и в случае установления и налаживания CRM в нужные сроки в рамках регламентированной бюджетной суммы.
3. AGILE.
AGILE требует обладания способностью мгновенно приспосабливаться к изменениям, проводить мониторинг актуальных направлений продвижения, получая выгоду. Важная роль отведена человеческим ресурсам. По этой причине нужно уметь организовывать активную проектную команду, взаимоотношения в которой основываются на гибкости и сотрудничестве, поиске компромиссов.
Стейкхолдеры в этой методологии являются заинтересованными сторонами, осуществляющими контроль и проверку проекта на каждом шаге его выполнения. При этом участники своевременно вносят корректировки, формируя продукты или услуги высокого качества, которые в полной мере соответствуют потребительским пожеланиям.
4. Проектное управление с использованием критической цепи
Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.
5. CPM –метод критического пути
Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами.
6. Моделирование событий.
Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.
7. Extreme Programming
В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов.
8. KANBAN
Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью