Формирование у обучающихся навыком организации системы управления проектами в организациях различных сфер и отраслей экономики.

Введение Цель практики: Формирование у обучающихся навыком организации системы управления проектами в организациях различных сфер и отраслей экономики. Задачи практики: Приобретение обучающимися навыков в области: • определения проекта в конкретной организации; • подбора адекватного подхода к управлению проектами в конкретной организации; • подбора адекватного подхода к организации проектных команд; • подбора адекватной методология управления проектами в конкретной организации; • оценки необходимости внедрения автоматизированной системы для управления проектами; • мотивации сотрудников организации к работе в проектах; • контроля и совершенствования эффективности механизма управления проектами.

Основная часть В настоящее время Приволжскому таможенному управлению и таможням региона подчинено 47 таможенных постов, включая Приволжский тыловой таможенный пост. Действуют 14 воздушных пунктов пропуска в аэропортах таких городов, как Уфа, Чебоксары, Нижний Новгород, Пермь, Самара, Оренбург (Центральный), Оренбург-2, Орск, Ульяновск (Баратаевка), Ульяновск-Восточный, Саратов (Центральный), Саранск, Казань, Нижнекамск. В аэропортах городов Уфа, Казань, Самара, Пермь и Нижнекамск существуют магазины беспошлинной торговли. Адрес Приволжского таможенного управления: 603022, г.Нижний Новгород, ул. Пушкина, д. 8. В ходе прохождения производственной практики были выполнены следующие задания: 1. Провести анализ литературных источников по тематике внедрения корпоративной системы управления проектами. Изучить методическую база решения данного вопроса. 2. Сформулировать критерии, на основе которых следует признать работу проектом для определения понятия «проект» в исследуемой организации. Результаты вписать в форму. 3. Провести экспресс-анализ портфеля проектов исследуемой организации и определить какой тип проектов является приоритетным. Результаты вписать в форму. 4. Определить организационную структуру и принципы управления проектами в исследуемой организации. Результаты вписать в форму. 5. Определить методологию управления проектами в исследуемой организации. Результаты вписать в форму. 6. Определить состав офиса управления проектами в исследуемой организации. Результаты вписать в форму.
2

7. Определить систему проектной мотивации для сотрудников исследуемой организации. Результаты вписать в форму. 8. Определить шаги по внедрению КСУП в исследуемой организации. Результаты вписать в форму.

«Критерии, на основе которых следует признать работу проектом»

Проект для Приволжского таможенного управления – внедрение системы видеоконференцсвязи в Приволжском таможенном упарвлении. Корпоративная Система Управления Проектами (далее – КСУП) это не отдельное автономное образование, а часть единого бизнес-организма Таможенного управления. Сама по себе КСУП не представляет ценности для бизнеса. Она является инструментом для достижения бизнес-результатов, для реализации стратегии таможенного управления. Корпоративная система управления проектами предоставляет компании конкурентные преимущества и создает условия для эффективнойдеятельности с использованием принципов проектного менеджмента, Применение КСУП позволяет повысить эффективность деятельности организации, минимизировать затраты и время реализации проектов. Проект будет типовым, в котором разрабатываются стандартные продукты по обкатанной методике. Часто такие проекты называют «процедурами», и им соответствует тип проекта – седина. Этапы формирования корпоративной методологии управления следующие: 1. Оценка организационной зрелости КСУП. На данном этапе проводится диагностика состояния КСУП на предмет определения уровня организационного управления проектами в организации. Под организационной зрелостью управления проектами понимается способность организации применять проектный подход для достижения своих стратегических целей и задач, которая характеризуется в процентном выражении или в баллах. Организационная зрелость управления проектами определяет степень проникновения проектного подхода в практику работы организации. 2. Определение требований заказчика КСУП. На этапе вводятся корректировки с тем, чтобы дальнейшие решения заказчика максимально соответствовали стратегических целям организации. 3. Определение состава и структуры элементов КСУП. На данном этапе формируется структура КСУП, которая, как привило, состоит из типового проекта (жизненный цикл проекта, процесс управления проектом, роли и обязанности участников), система управления проектами, проектный офис, система управления программами, портфелями в организации, ИСУП и пр. 4. Выбор соответствующих элементов из методологической базы знаний по управлению проектами, их сравнительный анализ. Из базы знаний по каждому элементу КСУП выбирают материал, наиболее соответствующий элементу. На данном этапе, например, делается выборка и сравнительный анализ понятия «портфель проектов» в стандартах PMBOK, P2M, HTK, OPM3 и т. д., что дает возможность приставить широкое и разноплановое толкование этого понятия. 5. Формирование содержания элементов корпоративной методологии управления проектами. На этапе проводится синтез содержательного наполнения каждого элемента корпоративной методологии управления проектами на основе анализа, выполненного в предыдущем пункте. 6. Объединение элементов корпоративной методологии управления проектами в единую методологию. Здесь осуществляется сборка корпоративной методологии, включающая различные конфликты, сбои, которые могут возникнуть при объединении в единую методологию. 7. Апробация КСУП, повторная оценка уровня зрелости КСУП. При апробации КСУП, могут быть, выявлены области, которые недостаточно развитые и применяемы в организации. Следовательно, должна быть определена логика упорядочивания и приоритезации нужных областей КСУП, последовательности, где необходимо внедрять улучшения. После завершения преобразований организации нужно провести самодиагностику на предмет определения уровня
3

организационной зрелости и, таким образом, постоянно совершенствовать систему управления проектами в организации, при этом повышая результативность стратегии

Заключение

Отсутствие принципиальных расхождений по предметам состава и этапов внедрения КСУП дает возможность говорить о комплексном подходе к ее внедрению в практику отечественных организаций. Этапы внедрения по своей сути не имеют различий, а выделяются только с различной степенью детализации, что подтверждает устоявшуюся методологию внедрения КСУП. В научных исследованиях принято выделять в корпоративной системе управления проектами три ключевых элемента: – корпоративную методологию управления проектами, включающую корпоративный стандарт, инструкции, формы и др.; – организационную структуру управления проектами с созданием проектных офисов; – информационные и коммуникационные системы, охватывая информационный механизм управления проектами и обучением сотрудников данной организации. Внедрение эффективной корпоративной системы управления проектами подразумевает целостное развитие следующих основных составляющих: – Нормативно-регламентного и методологического обеспечения; – Технического и информационного обеспечения; – Создание новой организационной структуры, подготовка профессиональных, компетентных и заинтересованных кадров.