ПАО Сбербанк

По данным рисунка можно сказать, что Из рисунка можно сделать вывод, что такие продукты, словно СГ 1 (кредиты юридическим лицам) и СГ 4 (потребительские кредиты), которые находятся на стадии высокого жизненного цикла.
Срок погашения будет продолжать расти, увеличивая долю рынка и продажи.
Продукт SZH 2 (Mortgages), который находится на стадии роста жизненного цикла, также будет занимать все более значительную часть рынка, увеличивая продажи.
Продукт SZH 3 (Автокредит), словно описано ранее, находится в процессе снижения и впоследствии может быть отменен.

2.3. Анализ внутренней среды на основе модели «7S McKinsey»

7S McKinsey был разработан в 1980-х годах командой консультантов в McKinsey Consulting. Основными авторами модели являются Том Питерс и Роберт Уотерман.
Преимуществом этой модели заключается в том, что она подчеркивает важность человеческого фактора.
В процессе развития предприятия структура предприятия учитывается не только из имеющихся материальных ценностей.
Все элементы модели взаимосвязаны. Это означает, что изменение хотя бы в одной из этих областей немедленно потребует изменения во всех других.
Мы проанализируем внутреннюю среду Сбербанка по 7 ключевым элементам микросреды организации.
1) Стратегия
Стратегия организации - это комплексный план управления, который содержит сочетание организации бизнеса и конкурентных практик для достижения организационных целей.
В настоящее время существует 4 основных стратегии развития и конкурентного позиционирования организации на рынке:
I главная стратегия. Ограниченная разработка.
Его выбирают большинство предприятий в устоявшихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются на основе «достигнутых» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, самый удобный и наименее рискованный курс действий.
II базовая стратегия. Рост.
Эта стратегия чаще всего используется в динамичных отраслях с часто меняющимися технологиями. Для него характерно ежегодное установление значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Существует 2 типа стратегий роста: 1) стратегии концентрированного роста относительно базового рынка или продукта 2) стратегии интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.
III базовая стратегия. Целевая стратегия сокращения (стратегия последней инстанции).
Эта стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно ставить цели ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда производительность предприятия имеет тенденцию к снижению, и нет эффективных способов изменить эту ситуацию. Эти стратегии реализуются, когда компании следует перегруппироваться после длительного периода роста или из-за следуетсти повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.
IV базовая стратегия. Комбинированная стратегия.
Это любая комбинация из рассмотренных стратегических альтернатив. За этой стратегией обычно следуют крупные предприятия, работающие в нескольких отраслях. Комбинированные стратегии включают в себя диверсифицированные стратегии роста. Они реализуются, в случае фирмы больше не могут развиваться на этом рынке с этим продуктом в этой отрасли [8].
В 2016 году Сбербанк Санкт - Петербурга удвоил ставки налоговых вычетов, улучшив показатели бизнеса и увеличив прибыль почти в 1,5 раза.
Руководство банка связывает рост финансовых результатов словно с эффективным ведением текущей деятельности, так и с внедрением новых продуктов и подходов к обслуживанию клиентов. Исходя из этих данных, стратегия ПАО Сбербанк.
Это можно отнести ко II базовой стратегии, а именно к ее первой форме - стратегии концентрированного роста. Так словно эта стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей с часто меняющимися технологиями, в которых уровень развития ежегодно значительно возрастает по сравнению с уровнем предыдущего года.
2) Структура
Организационная структура представляет собой совокупность организационных единиц, участвующих в построении и координации системы управления, разработке и реализации управленческих решений, а также тех, которые возникают в процессе управления отношениями и отношениями между ними для достижения своих целей.
Санкт – Петербургский филиал № 8597/0287 является средним региональным филиалом крупнейшего банка России и стран СНГ Сбербанка России. Всего в городе Санкт – Петербург работает около 80 филиалов.
Начальник отдела - начальник отдела, его заместитель подчиняется ему. Следующий уровень состоит из пяти отделов: отдел творчества продовольствия, автоматизация, сервис, право и финансы. Отдел кредитования делится на кредитные единицы физических и юридических лиц, в каждой из которых есть менеджеры. В отдел обслуживания входят такие сотрудники, словно консультанты, менеджеры и кассиры. У финансовых есть бухгалтеры и экономисты. Программисты работают в отделе автоматизации, а юристы в юридическом отделе.
Далее на рисунке можно увидеть структура ПАО «Сбербанк».

3) Система управления
Система управления описывает распорядок дня компании, порядок принятия управленческих решений и распорядок дня. Работа в компании, словноими способами и методами развивается бизнес.
Сбербанк ПАО действует в соответствии с Уставом Банка и другие документы, которые включают:
• Кодекс корпоративного управления;
• кодекс этики;
• Положение о дивидендной политике;
• Положение о службе внутреннего аудита;
• Положение о системе внутреннего контроля;
• стратегия управления рисками и капиталом;
• антикоррупционная политика;
• политика управления конфликтом интересов;
• кадровая политика;
• политика оплаты труда;
• политика обработки персональных данных;
• Правила платежной системы Сбербанка;
• информационная политика [3].
4) Стиль отношений внутри компании
Чтобы проследить стиль отношений внутри компании, проведем диагностику организационной культуры с помощью инструмента «OCAI»
Оценка организационной культуры (OCAI) - это инструмент диагностики организационной культуры, разработанный C. Cameron и R. Quinn.
Существует четыре доминирующих типа корпоративной культуры: клановая, бюрократическая, инновационная и рыночная.
Клановая культура (А). Очень дружелюбное место для работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Организация держится вместе через преданность и традиции. Она фокусируется на долгосрочных выгодах личностного развития и придает большое значение высокой степени сплоченности команды и моральному климату. Успех определяется с точки зрения хорошего чувства потребителей и заботы о людях.
Бюрократическая культура (Д). Очень формализованное и структурированное место работы. То, что делают люди, контролируется процедурами. Критически. Важно поддерживать бесперебойную работу организации. Организация объединена официальными правилами и официальной политикой. Долгосрочные цели организации - обеспечить стабильность и бесперебойную работу для экономически эффективных операций. Успех определяется с точки зрения предложения, плавные, календарные графики и низкие затраты.
Культура инноваций (Б). Динамичность, предпринимательство и творчество. Лидером может быть человек, способный пойти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментам и инновациям. В долгосрочной перспективе организация фокусируется на рост и приобретение новых ресурсов. Успех означает производство / обеспечение уникальные и новые продукты и / или услуги. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Рыночная культура (ы). Организация, ориентированная на результаты чья главная забота - выполнение задач. Лидеры сильные лидеры и жесткие конкуренты. Организация связывает акцент на желание победить. Репутация и успех - это общая проблема. Основное внимание в многообещающей стратегии сосредоточено на конкретных действиях, решении поставленных задач и достижении измеримых целей. [9].
Первым шагом в диагностике является заполнение таблицы, в которой вам нужно распределить 100-балльную оценку альтернатив. В таблице представлены такие следующие компоненты организационной культуры, словно характеристика, общего стиля управления в организациях, стратегическое целепологание и критерии успеха. Сумма баллов за каждый компонент всегда равна 100. Рейтинги устанавливаются так же,