Провести исследование системы менеджмента условной организации (предприятия).

Данный тип организационной структуры является наиболее распространенным типом иерархической структуры, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственному вышестоящему руководителю. Такая структура управления является достаточно простой, поскольку четко установленные пра-ва и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия реше-ний. Она характеризуется высокой степенью централизации управления, незначительно-стью полномочий функциональных специалистов.
Преимуществами линейной структуры управления выступают:
 четкая система взаимных связей функций и подразделений;
 выраженная система единоначалия;
 ясно выраженная ответственность;
 быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих подразделе-ний;
 согласованность действий исполнителей;
 оперативность в принятии решений;
 простота организационных форм и четкость взаимосвязей.
Несмотря на выделенные достоинства, сложившейся в магазине «Спортмастер» организационной структуре присущи определенные недостатки. Недостатки организаци-онной структуры магазина «Спортмастер», причины и пути их устранения представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Недостатки линейной структуры управления: причины и пути устранения
Недостатки Пути устранения
Отсутствие звеньев, занимающихся во-просами стратегического планирования. Подготовка (замена) руководителя. Введе-ние дополнительных штатных единиц, пере-ход к линейно-функциональной организа-ционной структуре.
Доминирование оперативных проблем над стратегическими.
Высокая управленческая нагрузка на выс-шее звено. Определение зоны компетенции нижестоя-щих руководителей и делегирование им со-ответствующих полномочий.
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразде-лений. Введение процессного подхода, налажива-ние горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Определение зоны компетенции нижестоя-щих руководителей и делегирование им со-ответствующих полномочий.
Различия в критериях эффективности и качества работы организации и ее отдель-ных подразделений. Разработка критериев эффективности и ка-чества работы подразделений, а также дей-ственной для них и организации в целом си-стемы мотивации
Повышенная зависимость результатов ра-боты организации от квалификации, лич-ных и деловых качеств высших управлен-цев. Правильный подбор кандидатов на должно-сти высшего менеджмента

Большинство из указанных в таблице 1 недостатков, присущих структуре управле-ния ООО «Спортмастер», можно устранить, перейдя к линейно-функциональной органи-зационной структуре. В частности, деятельность администратора, товароведа и сервис-мастера можно подчинить коммерческому директору. Выполнять свои должностные обя-занности данные категории сотрудников будут в рамках отдела снабжения, отдела про-даж и отдела послепродажного обслуживания. Кроме того, предлагается создать отдел маркетинга в составе специалистов – маркетолог-аналитик и маркетолог. В функции маркетолога аналитика будет входить анализ рынка, исследование потребителей, форми-рование ежеквартальных и годовых отчетов о деятельности магазина, маркетолог на ос-новании результатов, полученных маркетологом-аналитиком, будет разрабатывать пред-ложения в сфере стратегического развития организации. Главный бухгалтер будет воз-главлять бухгалтерию. Поскольку магазин «Спортмастер» входит в федеральную сеть ма-газинов, остальные управленческие функции будут выполняться головной компанией.
Предлагаемая организационная структура магазина «Спортмастер» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Предлагаемая организационная структура магазина «Спортмастер»
Каждый из отделов будет возглавляться руководителем, которому будут подчине-ны специалисты данных отделов. Представляется, что предложенная организационная структура позволит разгрузить директора магазина за счет снижения управленческой нагрузки на высший уровень управления, будет способствовать более четкому распреде-лению полномочий и реализации контрольных процедур.
Мотивация. Традиционно система мотивации в магазине «Спортмастер» представ-лена мерами материального и нематериального характера. В качестве инструментов мате-риальной мотивации в магазине применяется заработная плата и дополнительные выпла-ты. В ООО «Спортмастер» в качестве форм оплаты труда применяется сдельная (для про-давцов) и повременная (для остальных категорий персонала) система оплаты труда. Не-смотря на то, что заработная плата категорий отельных категорий сотрудников (админи-стратор, заведующий секции, продавец) во многом зависит от объема продаж (определен-ный процент от которого и составляет часть заработной платы данной категории сотруд-ников) в магазине существуют гарантированные минимальные оклады, размер которых определяется как занимаемой должностью, так и категорией сотрудника. Дополнитель-ные выплаты предусмотрены: для сотрудников, непосредственно осуществляющих (ко-ординирующих) продажи, управляющих продажами – при перевыполнении плана про-даж, для сотрудников, осуществляющих обучение персонала, – при наличии учеников (например, такая выплата выплачивается продавцу при наличии вверенного ему стаже-ра). Размер дополнительной выплаты к заработной плате (максимально возможный – 18%) определяется уровнем профессиональной подготовки и числом отработанных дней в месяц, включая праздничные дни. В качестве мер нематериальной мотивации в ООО «Спортмастер» применяется: продвижение по карьерной лестнице (решение о повыше-нии в должности конкретного сотрудника производится по результатам аттестации), кон-курсы (например, «Лучший сотрудник месяца», «Виртуальный баскетбол» с присвоением звания «Лучший магазин округа», вручением кубка и материального приза на проведение корпоративных мероприятий), корпоративные праздники, профессиональное обучение.
В целом необходимо отметить, что применяемая ООО «Спортмастер» система мо-тивации ориентирована, во-первых, на личностный рост сотрудника, а, во-вторых, на до-стижение основной цели компании в торговой сфере – рост продаж, который достигается за счет вовлеченности сотрудников в процесс обслуживания клиентов и высокого про-фессионализма персонала. Материальные и нематериальные меры стимулирования соот-ветствуют занимаемой должности и компетенции персонала.
Поскольку эффективность работы магазина во многом определяется эффективно-стью работы торгового персонала, необходимо особое внимание уделить мотивации про-давцов. В качестве рекомендуемых инструментов мотивации персонала рекомендуется применить:
– организацию ежегодных встреч с высшим руководством для лучших сотруд-ников – в результате данной меры торговый персонал получит возможность встретиться с представителями высшего руководства (посредством направления в головной офис), где в ходе проведения, например, кофе-брейка, получит возможность из первых уст узнать о видении компании, ее миссии, стратегических планах. Кроме того, встреча с руковод-ством позволит сотрудникам повысить чувство сопричастности к общему делу и личную самооценку;
– проведение спортивных соревнований внутри компании. Такие соревнования могут проводиться ежегодно в весенне-летний период посредством выезда на природу и проведения спортивных состязаний между сотрудниками, предполагающих выполнение индивидуальных и командных несложных заданий, с последующим отдыхом на природе и награждением победителей. Команды можно сформировать по структурным подразде-лениям и направлениям продаж. Такая мера будет способствовать повышению степени сплоченности коллектива, формированию корпоративного духа.
Контроль. При организации контроля как функции менеджмента в магазине «Спортмастер» соблюдаются следующие основные принципы построения эффективной системы контроля:
1) Стратегическая направленность. Осуществляемые в ООО «Спормастер» виды контроля – предварительный, текущий, заключительный направлен на осуществление контрольных функций в ходе реализации стратегии организации. Например, предвари-тельный контроль осуществляется до начала реализации отдельных задач в рамках страте-гии развития с тем, чтобы убедиться в правильной расстановке отдельных исполнителей с точки зрения соответствия их компетенции решаемым задачам, четком понимании со-трудниками целей и задач, стоящих перед организацией. Текущий контроль направлен на обеспечение своевременности осуществления работ, их соответствия стратегии ООО «Спортмастер». Заключительный контроль призван помочь определить необходимость корректировки стратегии с помощью организации обратной связи с сотрудниками под-разделений.