Отчет по практике по Мировая культура моды на тему Управление человеческими ресурсами как основной фактор в предоставлении услуг в салоне красоты

Работники демонстрируют свою имиджевую фигуру и персональный брендинг, свою уникальность и красоту, способность задавать модные тенденции и свою способность к эстетическому труду на основе своего имиджа.
Игнорирование этих аспектов, ошибки в выборе имиджа и радикальные стилевые эксперименты, могут нарушать социальные связи компании со своими клиентами.
Здесь важно с управленческой точки зрения, оценка эстетического труда, отслеживание, анализ тенденций моды, стандартов красоты, внимание к этому компоненту эстетической грамотности, как к компоненту профессионального развития работников салонов красоты.
Необходимо создание специальных условий для специалистов, для их участия в различных программах профессионального развития, наличие свободного времени на эстетическое развитие и погружение в социокультурное пространство, где формируются эстетические предпочтения целевой аудитории, в частности, поддержание широкого круга общения в богемной среде (для учреждений топ-уровня).
3. Ещё один важный аспект в управленческом планировании организации услуг салона красоты – это погруженность в деятельность.
В салоне красоты, погружённость в деятельность – это психологическое состояние, при котором работник полностью включается в рабочий процесс и получает удовлетворение от самого процесса.
Работа профессионалов салона красоты предоставляет возможность для погружения и использования своего потенциала.
Реализация данного компонента требует организационных условий, которые направлены на обеспечение соответствия профессиональным стандартам и на социальные и эмоциональные отношения между коллегами, а также между работниками и клиентами.
Весьма значимым здесь является корпоративной компонент культуры в учреждении.
4. Роль лидера в управлении организацией.
Известно что лидерство – это универсальный фактор управленческой эффективности, и для салонов красоты, для эффективности лидерства используется способность к командообразованию и психологической поддержке сотрудников, в отличие, например, от делегирования полномочий, планирования деятельности в организациях промышленных экономических предприятий и др.
Салон красоты обладает своей спецификой лидирующих оснований, здесь важна включенность персонала, способность к вовлечению персонала и формирование групповой солидарности, групповой принадлежности, концентрация на социальных взаимоотношениях и организационных аспектах корпоративной культуры.
Важны социальные отношения между коллегами, а также, между коллегами и клиентами.
Таким образом, эффективное управление салоном красоты требует от руководителя учёта социально-психологических особенностей деятельности работников, особенностей микросреды организации, которые будут влиять на качество оказания профессиональных услуг, корпоративную лояльность и возможность профессионального развития.











Глава 2. Проект реализации оказания услуг салона красоты
2.1. Перспективное планирование оказания услуг салона красоты
Для построения перспективного планирования оказания услуг салона красоты необходимо спланировать внешний и внутрикорпоративный имидж организации.
Было проведено анкетирование и последующий анализ результатов исследования (см.Приложение 1)
Метод исследования: опрос перспективных клиентов и перспективных сотрудников салона красоты в городе Санкт-Петербург, проведенной на площадке поисковой сети «Googl».
Объект исследования: перспективные посетители и сотрудники салона красоты.
Численность экспертной группы: 45 человек.
Предмет исследования: оказание услуг салона красоты, корпоративная культура компании.
При проведении опроса были поставлены следующие цели:
 определение степени лояльности посетителей и перспективных работников
 отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
 уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
 уровень информированности о жизнедеятельности компании
 уровень вовлеченности в решение корпоративных задач
Опрос разделен на несколько этапов.
Первый этап включает в себя преимущественно общие характеристики опрашиваемого: пол, возраст, местоположение салона, продолжительность работы в компании.
Поскольку опрос является анонимным, этот этап необходим для более четкого понимания зависимости вышеперечисленных факторов от ответов опрашиваемого.
Второй этап включает оценку ключевых факторов формирования корпоративной культуры в сети по пятибалльной шкале. Где 0 – является минимальной оценкой, 5 – максимальной. Респондентам предложены следующие варианты для оценки:
1) Атмосфера в коллективе
2) Возможность пройти обучение
3) Возможность карьерного роста
4) Престижность компании в данном сегменте на рынке труда
5) Информированность о мероприятиях компании
Следующий этап опроса – вопросы с вариантами ответов, респондентам необходимо были предложены такие вопросы с вариантами ответов, как:
1) Какие средства для внутренней коммуникации вы можете отметить у себя в компании
2) Отметьте способ, с помощью которого вы чаще всего узнаете новости компании
3) Информированность о мероприятиях?
5) Что для вас является хорошей мотивацией?
Заключительный этап – этап вопросов с развернутыми ответами.
1) Что для вас являлось бы мотиваций из того, что не перечислено в предыдущем вопросе?
2) Что бы вы хотели добавить в вашем корпоративном досуге?
3) Есть ли у вас идеи какого-нибудь мероприятия, которое вы хотите видеть у нас в компании? Если да, то какие?
Полностью опросный лист представлен в Приложении 1.
Согласно данным, полученным в ходе опроса, проанализируем полученные результаты:
Большая часть респондентов (62,2%) женского пола. Средний возраст варьируется от 19 до 28 лет. Преимущественное число опрашиваемых (61,4%) работает в центральной части города.
Рассмотрим оценку ключевых факторов формирования корпоративной культуры в сети по пятибалльной шкале. Где 0 – является минимальной оценкой, 5 – максимальной.
1) Возможность прохождения обучения в компании была оценена большинством респондентов (63,6%) на высший балл. Это безусловно говорит оперспективах высокой профессиональной степени развития персонала и потребности в услугах высокого качества.
2) Возможность карьерного роста большинством (38,6%) оценена приемуществеенно так же на высший балл, оценку «3» поставили 36,4% опрошенных. Проанализировав все 44 ответа, стало ясно, что оценку в «5» баллов ставят приемущественно работники центральных районов, либо те, кто уже имел опыт повышения в данных компаниях.
3) Атмосфера в коллективе получила примерно одинаковое количество процентов: 4 балла (25%) и 5 баллов (75%).
Атмосфера в коллективе в рамках описываемого учреждения является одним из наиболее значимых факторов как для клиентов, так и для перспективных работников.
4) Престижность компании в данном сегменте на рынке труда, опрошенные оценили очень неоднозначно, поставив баллы от 1 до 5. 34% проголосовавших оценили престижность на «4» балла, однако 20% поставили оценку в «2» балла.
Исходя из полученных данных, следует, что далеко не все участники считают престижность компании значимым фактором, значит, не достаточно лояльно относятся к бренду. Лояльность будущих сотрудников является одним из ключевых факторов в формировании успешного бренда и корпоративной культуры.
5) Информированность о внешних и внутрикорпоративных мероприятиях респонденты оценили преимущественно (31,8%) в «4» балла. Это говорит о том, что необходима политика информационной открытости