ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ МАГНИТ ДВ

Поскольку компания занимает незначительное место на рынке оптовой торговли, то в области управления не использует международных стандартов.
Для выявления проблем в системе управления воспользуемся диаграммой связи. Диаграмма связи - инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы родства, тем проблемам, которые требуют решения [7].
Основная проблема в области управления ООО «МАГНИТ ДВ» - текучесть кадров.
Построим диаграмму связи для решения данной проблемы (рисунок 2).












Рисунок 2 - Диаграмма связи текучести кадров ООО «МАГНИТ ДВ»

Для решения выявленной проблемы рекомендуются следующие мероприятия:
1. Разработка положения по отбору, приему, найму персонала в соответствии с обновленной политики развития компании.
2. Утверждение положения.
3. Внедрение положения.









 
3 Анализ стратегии ООО «Магнит ДВ»

Целью деятельности ООО «МАГНИТ ДВ» является осуществление торговой, хозяйственной и финансово-коммерческой деятельности, направленной на получение прибыли на этой основе удовлетворения социально-экономических интересов, как основателя, так и членов трудового коллектива. потребностей населения города Владивосток и других категорий потребителей в обеспечении лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием.
Факторы, определяющие состояние макросреды компании, указаны в таблице 3.

Таблица 3 - Факторы, определяющие состояние макросреды компании
Политические факторы Экономические факторы:
1. Законодательство в целом 1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления;
2. Антимонопольное и трудовое законодательство; 2. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы;
3. Налоговая политика и законодательство в этой сфере; 3. Процентная ставка и курс национальной валюты (кредитование и работа с иностранными поставщиками);
4. Конкуренция, альтернативные поставщики.
Социокультурные факторы Технологические факторы:
1. Уровень образования населения (в компании работают сотрудники с высшим образованием); 1. Ускорение и развитие научно-технического процесса;

2. Изменение вкусов и предпочтений потребителей

2. Разработка и внедрение новых технологий;

3. Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию (корпоративная культура). 3. Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации.

После определения факторов необходимо оценить степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние), для ООО «МАГНИТ ДВ» оценка приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка степени влияния факторов на деятельность компании
Факторы макросреды Вероятность Влияние Суммарное влияние
Политические факторы: 0,2
1. Законодательство в целом 1,0 +3 3
2. Антимонопольное законодательство и трудовое законодательство; 0,6 -2 -1,2
3. Налоговая политика и законодательство в этой сфере; 0,8 -2 -1,6
Экономические факторы: -15,5
1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления; 0,7 -5 -3,5
2. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы; 0,8 -5 -4,0
3. Процентная ставка и курс национальной валюты (кредитование и работа с иностранными поставщиками); 1,0 -5 -5,0
4. Конкуренция, альтернативные поставщики. 1,0 -3 -3,0
Социокультурные факторы: 11,3
1. Уровень образования населения (в компании работают сотрудники с высшим образованием); 0,9 +4 3,6
2. Изменение вкусов и предпочтений потребителей 0,9 +5 4,5
3. Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию (корпоративная культура). 0,8 +4 3,2
Технологические факторы: 9,5
1. Ускорение и развитие научно-технического процесса; 0,8 +5 4,0
2. Разработка и внедрение новых технологий; 0,6 +5 3,0
3. Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации.

0,5
+5 2,5

Как видно из анализа, наиболее сильное негативное влияние на компанию оказывают экономические и политические факторы. Экономические факторы оказывают более негативное влияния в связи со спецификой деятельности компании: в связи с высокой конкуренцией в отрасли компания предлагает своим клиентам различные варианты сотрудничества, чаще всего – это рассрочка на длительный срок, что подразумевает использование собственных средств (при их недостатке – кредитных).
В таблице 5 факторы внешней среды отсортированы на угрозы и возможности, а факторы внутренней среды на слабые и сильные стороны.

Таблица 5 - Матрица SWOT - анализа ООО «МАГНИТ ДВ»

Угрозы Возможности
1. Высокая конкуренция в отрасли.
2. Вхождение РФ в ВТО (некоторые предприятия и продукция России стали совершенно неконкурентоспособными).
3. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
4. Недостаток квалифицированных специалистов. 1. Растущий рынок.
2. Значительный природно-ресурсный потенциал регионов.
3. Появление новых технологий, которые позволяют снизить затраты.
4. Растущая численность населения.
Слабые стороны Сильные стороны
1. Отсутствуют программы обучения.
2. Слабая маркетинговая политика.
3. Низкая рентабельность продаж.
4. Высокие издержки производства. 1. Хорошее место на рынке.
2. Опыт работы в отрасли (
3. Регулярное обновление производственных мощностей.
4. Система менеджмента качества ИСО 9001 2008.
5. Эффективная организация продаж и различные способы оплаты.
6. Хороший социальный пакет для сотрудников.

Далее необходимо выявить проблемы, стоящие перед предприятием. В данном случае это:
1. Недостаток квалифицированных специалистов и отсутствие системы обучения.
2. Высокие издержки производства и низкая рентабельность продаж, сопровождающиеся высокой конкуренцией в отрасли (необходим четкий учет, анализ и контроль затрат на предприятии).
На основе проведенного анализа и установленных причинно-следственных связях можно предложить следующие стратегии развития предприятия:
достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
совершенствование системы подготовки и переподготовки кадров.
Также возможна стратегия специализации в производстве определенного вида продукции (услуг).
Для достижения лидерства в области минимизации издержек производства необходимо обеспечить:
упорядочивание кадровой политики организации, введение программ обучения по специальностям, востребованным в организации для формирования целостной группы рабочей силы;
материальное и иное поощрение сотрудников с целью повышения производительности и эффективности труда, что снизит трудовые издержки производства (аппарат управления должен совершенствовать работу с персоналом, заинтересовать работников в экономии ресурсов организации путем дополнительного поощрения и стимулирования);
использование новых технологий, внедрение результатов НТП;
снижение транспортно-заготовительных расходов, приобретение более дешевых материалов, внедрение новых материалов и конструкций, сокращение затрат на хранение материалов на складах;
контроль за своевременной поставкой (перебои в поставках приводят к простоям рабочих, увеличению времени проведения работ и дополнительным затратам на всех участках производства);
точный учет и нормирование затрат;
четкое планирование и организация работ.
Для достижения специализации в производстве определенного вида продукции необходимо: