Отчет по практике по профессии Агент коммерческий

1. Введение
Учебная практика посвящена теме "Менеджер по продажам". Эта сфера деятельности имеет большое значение для успешного функционирования любого бизнеса, поскольку продажи являются главным источником дохода организации.
В работе будет рассмотрено понятие менеджера по продажам, его роль и функции в компании. Акцент будет сделан на навыках, которыми должен обладать профессионал в этой области, таких как коммуникационные, переговорные, аналитические и организационные навыки.
Будут рассмотрены основные сферы деятельности менеджера по продажам, такие как исследование рынка, разработка и реализация стратегии продаж, управление клиентскими отношениями, а также анализ эффективности продаж и управление командой.
Согласно индивидуальному заданию будут изучены следующие вопросы:
- инструктаж по соблюдению правил противопожарной безопасности, правил охраны труда, техники безопасности, санитарно-эпидемиологических правил и гигиенических нормативов;
- знакомство с основными статьями и положениями Федерального закона № 381 от 28.12.2009 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»;
- изучение типовой структуры организации;
- знакомство с положениями Федерального Закона Российской Федерации от 07.02.1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей»;
- изучение функций системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
Менеджер по продажам - это профессионал, который ответственен за разработку и выполнение стратегий по продажам организации. Их основная задача состоит в увеличении объема продаж и достижении поставленных целей.
Менеджер по продажам – это специалист, ответственный за управление процессом продаж товаров или услуг компании. Он отвечает за достижение поставленных продажных целей, привлечение новых клиентов, поддержание отношений с текущими клиентами и увеличение объема продаж.
Роль менеджера по продажам включает в себя ряд важных функций и обязанностей:
1. Разработка стратегий продаж: Менеджер по продажам должен разработать стратегию, которая поможет достичь желаемых результатов. Это включает определение целевой аудитории, планирование маркетинговых активностей и определение каналов продаж.
2. Управление продуктом: Один из ключевых аспектов работы менеджера по продажам - это быть в курсе всех аспектов продукта или услуги, которые они продают. Они должны быть в состоянии эффективно коммуницировать и продавать преимущества продукта потенциальным клиентам.
3. Управление клиентами: Менеджер по продажам должен разработать стратегию для создания и поддержания отношений с клиентами. Важно установить долгосрочные взаимовыгодные отношения с клиентами, чтобы повысить вероятность повторной покупки и увеличения продаж.
4. Управление командой продаж: В зависимости от размера организации, менеджер по продажам может быть ответственным за руководство и координацию команды продаж. Это включает в себя найм, обучение и мотивацию сотрудников, а также установление целей и отслеживание их выполнения.
5. Анализ и отчетность: Менеджер по продажам должен внимательно следить за результатами продаж и анализировать их. Они должны быть в состоянии определить тренды, выявить слабые места и предложить улучшения в стратегии продаж для достижения поставленных целей.
В целом, роль менеджера по продажам заключается в разработке и реализации стратегий, управлении клиентами и командой продаж, а также контроле и анализе результатов продаж. Хороший менеджер по продажам должен иметь сильные навыки в области коммуникации, убеждения, презентации и управления временем, чтобы быть успешным в своей роли.


2.Основная часть
Типовые структуры организации
Организационная структура — это схема, модель или система, которая определяет внутреннюю организацию и распределение власти, ответственности и коммуникации в предприятии, организации или учреждении. Она подразумевает разделение работы между различными подразделениями или отделами, определение иерархии и связей между ними.
Существует несколько типов организационных структур, таких как функциональная, дивизиональная, матричная, командная и сетевая. Каждый тип имеет свои особенности и применяется в разных ситуациях, в зависимости от размера, целей и сферы деятельности организации.
Существует несколько типов организационных структур:
1. Функциональная структура:
- все сотрудники разделены на отделы по функциональной принадлежности (например, отдел производства, отдел продаж, отдел маркетинга);
- работники в каждом отделе выполняют лишь один вид работ;
- принятие решений централизовано и происходит на руководящем уровне;
- пример: крупные промышленные предприятия.

Рисунок 1 –Функциональная структура управления
Достоинства функциональной структуры управления:
1. Ясное распределение функций и ответственностей: каждый отдел или функциональная единица отвечает за определенные задачи, что помогает снизить дублирование работы и улучшить эффективность.
2. Специализация: функциональные структуры позволяют сотрудникам развивать экспертизу и специализироваться в своей функциональной области, что способствует более высокому качеству работы.
3. Улучшенная коммуникация: так как сотрудники с одинаковыми функциональными ролями работают вместе, они могут обмениваться опытом и знаниями, что способствует повышению качества принимаемых решений и росту производительности.
Недостатки функциональной структуры управления:
1. Отсутствие целостного подхода: функциональная структура управления делит организацию на отдельные отделы, что иногда приводит к тому, что сотрудники не видят полной картины и не понимают своего вклада в общий успех организации.
2. Медленная реакция на изменения: из-за жесткой структуры и четкого распределения функций, функциональные структуры могут быть малоподвижными и мало подходящими для быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям.
3. Проблемы с координацией: в функциональной структуре управления могут возникать сложности в координации работы между разными отделами, особенно когда требуется совместная работа или передача информации.
4. Жесткость и бюрократизация: функциональные структуры управления могут способствовать появлению более жестких иерархических структур, что может замедлить принятие решений и выделение новых идей.
2. Матричная структура:
- сотрудники организованы в проектные группы, которые совместно работают над конкретными задачами;
- сотрудник в проектной группе отчитывается перед своим руководителем проекта и перед руководителем своего функционального отдела;
- позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды и быстро адаптироваться;
- пример: IT-компании, где каждый проект требует участия разных функциональных специалистов.

Рисунок 2 –Матричная структура управления
Достоинства матричной организационной структуры включают:
1. Гибкость: Матричная структура позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды и рынка, так как проектные группы могут быть легко изменены или переорганизованы для соответствия новым требованиям.
2. Активное участие: Сотрудники имеют возможность активно влиять на процесс принятия решений, так как они работают вместе в проектных группах.
3. Развитие коммуникаций: Матричная структура способствует более открытому обмену информацией и коммуникации между сотрудниками разных функциональных областей.
4. Оптимальное использование ресурсов: Матричная структура позволяет оптимально использовать ресурсы организации, так как сотрудники могут работать над несколькими проектами одновременно.
Недостатки матричной организационной структуры включают:
1. Двойное подчинение: Сотрудники, работающие в матричной структуре, часто подчиняются нескольким руководителям, что может привести к конфликтам и путанице в ответственностях.
2. Сложность координации: Управление матричной структурой может быть сложным, так как руководители должны координировать работу различных функциональных и проектных групп.
3. Высокая степень зависимости: В матричной структуре успех проектов зависит от способности сотрудников справляться с двумя или более непосредственными руководителями.
4. Увеличение бюрократии: Введение дополнительных слоев управления может увеличить бюрократию и замедлить процесс принятия решений.
3. Дивизиональная структура:
- организация разделена на деловые единицы (дивизионы) по определенным критериям, таким как географическое местонахождение, продуктовая линия или целевой рынок;