Реферат по управлению персоналом на тему Определение и обоснование требований к профессиональным качествам кадровика 5 и 6 уровня квалификации на основании профессиональных стандартов

Введение
Деятельность компании (организации) начинается с подбора и оформления найма сотрудников, поэтому необходимость кадровой службы не вызывает сомнений.
Набор и наем персонала традиционно считается основной задачей кадровой службы. Большое значение придается работе отдела кадров, направленной на создание оптимальных условий для подбора персонала.
Как и любое другое направление деятельности, работа кадровика обязательно документируется. При проверке работы организации, проведении аудита в первую очередь проверяются документы, в которых отражена деятельность кадровой службы.
В современных условиях содержание кадровой службы значительно расширилось: прием на работу, перевод и передислокация, работа неполный рабочий день и совмещение, отпуск и увольнение. Специалист по подбору персонала должен хорошо разбираться в вопросах правового регулирования рабочего времени и времени отдыха, оплаты и рационализации труда. Составление трудового договора, порядок его заключения и внесение изменений в трудовой договор также входят в компетенцию поставщика кадровых услуг.

1. Планирование, подбор и наем персонала
При отборе и оценке кандидатов на вакантную должность традиционно наблюдается значительная доля субъективизма со стороны поставщиков кадровых услуг. Обычно это связано с отсутствием стандартизированного подхода и описания рабочих навыков, необходимых кандидату для выполнения конкретной должности, а также механизмов их объективной оценки. Часто менеджеры по персоналу, готовясь к собеседованию, спрашивают своих непосредственных руководителей, какими профессиональными качествами должен обладать кандидат на вакантную должность и какие рабочие функции они ожидают получить.
На основании этого запроса будет проведено собеседование с соискателем. Эта модель довольно распространена и, очевидно, имеет очень высокий уровень субъективности. Другим методом оценки персонала является прохождение различных психологических тестов, в том числе оценка уровня интеллекта.
Следует понимать, что, несмотря на свою важность, такие тесты не могут служить достаточным и основным инструментом оценки, за исключением отдельных должностей и профессий. Однако службы управления персоналом часто используют их, в то время как оценка фактического и требуемого уровня квалификации сотрудника для конкретной должности должна иметь приоритет при выборе кандидата.
Несомненно, на практике существуют более эффективные механизмы найма. Многие крупные организации имеют собственную систему оценки бизнеса, и были разработаны показатели соответствия для уровней квалификации. В этом случае остается открытым вопрос о том, насколько четко и актуально определены компетенции сотрудника, подлежащие оценке.
Справочники ЕТКС и ЕКС, которые в настоящее время являются основой должностных инструкций, ставят под сомнение эффективность отбора персонала во многих организациях. Взаимодействуя с внешними поставщиками услуг по подбору персонала, также необходимо правильно сформулировать заявку, четко определив требования к знаниям и навыкам кандидата, а также уровень его подготовки. В этом случае ошибочный запрос может привести к формальному результату и потребовать дополнительной переподготовки вновь нанятого сотрудника.
Таким образом, можно сделать вывод, что инструменты оценки являются фундаментально важным инструментом в работе менеджера по персоналу. Они должны основываться на четких, понятных и, прежде всего, актуальных требованиях к компетентности, как того требуют профессиональные стандарты.
Профессиональные стандарты позволяют:
- сокращать время приема на работу;
- значительно повышать объективность и эффективность процесса отбора;
- сокращать время адаптации новых сотрудников и снижать затраты на переподготовку и повышение квалификации;
- повышать эффективность работы отдела подбора персонала;
- повышать производительность труда за счет надлежащего профессионализма сотрудников.
Планирование потребностей в персонале - очень ответственный процесс. Необходимо не только своевременно замещать вакансии, не влияя на рабочий процесс, прогнозировать потребности в персонале, но и понимать важность наличия конкретной должности в штатном расписании. Процесс разработки профессиональных стандартов позволяет оценить реальную рабочую ситуацию, объективную занятость сотрудников на рабочем месте и необходимость оптимизации конкретной структуры, а значит, выявить и спланировать качественные и количественные изменения в составе персонала.

2. Профессиональные знания и навыки кадровика.
Рассматривая проблему профессиональных навыков специалиста по персоналу, хотелось бы отметить, что в научном и профессиональном сообществе также нет единого мнения по этому вопросу.
Подходы к тому, на что способен кадровый сотрудник, какой теоретической подготовкой и практическим опытом он должен обладать для успешной работы, вызывают много дискуссий.
А.П. Посадский считает, что цель подготовки специалиста по кадрам - в первую очередь предоставить специалисту по кадрам достаточные знания и навыки в области методологии консультирования, чтобы он мог самостоятельно работать в рамках проекта. По его мнению, это должно включать [1]:
способность менеджера по персоналу изучить существующую ситуацию клиента и наметить необходимые действия для ее улучшения (способность собирать и критически анализировать информацию, выявлять все аспекты проблемы, а затем разрабатывать практические действия для улучшения ситуации с помощью собственного воображения и творчества);
способность менеджера по персоналу наладить сотрудничество с клиентом, получить его одобрение изменений и грамотно способствовать их реализации (способность легко устанавливать контакты с людьми, понимать факторы, способствующие и препятствующие изменениям, способность преодолевать сопротивление и доказывать правильность своих действий. позиция);
способность достигать совершенства в области будущей работы (знание всех теоретических аспектов своей работы и умение применять эти аспекты для решения проблем клиента);
способность эффективно работать в незнакомой среде и под давлением (способность адаптироваться к условиям каждой новой организации-клиента, а с другой стороны, способность противостоять давлению стереотипов и противостоять инновациям, которые в них возникают).