Инвестиционная и инновационная политика компании

При формировании инновационной политики организации важно учитывать степень «скрытых потребностей» в нововведениях, а именно:
а) потребность предвосхищаемую, то есть потребность ощущалась пользователем до появления нововведения и когда действия были направлены на сокращение временного разрыва;
б) появившаяся после открытия или изобретения потребность;
в) потребность, которая не возникала длительное время после открытия или изобретения;
г) негативная потребность, или фактический отказ, возникает тогда, когда одна из групп потенциальных пользователей отрицает потребность и задерживает реализацию нововведения.
Процесс разработки инновационной политики организации может быть представлен следующими этапами.
I этап – на данном этапе производится систематизация поступающих идей:
а) сбор информации о технологических изменениях на рынке, об инновациях, поступающих из подразделений, посредников и потребителей;
б) сбор информации о потенциальных возможностях организации в отношении разработки и освоения продукции, определение степени и размеров риска;
в) сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.
II этап – отбор выявленных идей и разработка новых идей (инновации):
а) определение возможностей практической реализации идей;
б) выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий;
в) определение соответствия инновации стратегии раз¬вития.
III этап – анализ экономической эффективности инно¬ваций:
а) четкое знание момента начала разработки инновации, когда идея приобретает вид конкретного проекта;
б) определение технико-экономических характеристик инновации, оценка ее качества;
в) определение расходов (инвестиций) на разработку и внедрение инновации, а также сроков их окупаемости;
г) расчет необходимых ресурсов для разработки инновации: финансовых, кадровых, материально-технических;
д) определение сроков внедрения инновации;
е) анализ и оценка рентабельности инновации.
IV этап – разработка инновации:
а) разработка конкретной инновационной программы с четким разделением обязанностей по подразделениям организации;
б) разработка и проведение необходимых испытаний (проверка на экологичность, безопасность и пр.).
V этап – принятие решения о внедрении инновации в производство на основе программы маркетинга по инновации, отражающей:
а) коммерческое обоснование инновации: рентабельность, степень удовлетворения спроса и потребностей, каналы и методы продажи, наличие опыта в продаже;
б) производственные возможности организации: использование имеющихся мощностей, обеспеченность ресурсами, квалифицированными кадрами;
в) финансовые возможности: общая сумма инвестиций в освоении и продаже инноваций, источники финансирования, предполагаемые результаты – прибыльность или убыточность на расчетный период;
г) соответствие нормативным показателям – стандартам, государственным нормам и т. д.;
д) обеспечение патентной защиты инновации.
Так как при внедрении инноваций всегда найдутся «враги», которые захотят их «задушить», важно, чтобы не были пустыми три роли:
1. «Фанат» продукта. Человек, который хорошо понимает сущность инновации и переживает за нее. Например, ситуация из строительства: архитектурный проект один, но пришли строители и придумали, как заменить материал на более дешевый, как углы сделать острее. В результате получилось совсем не то, что планировалось. Так как не было «фаната» продукта, который не позволил бы извратить идею.
2. «Менеджер» продукта. Инновация содержит некоторые технологии, которые нуждаются во внедрении. Распространенная ошибка при внедрении – на эту работу ставят наименее «нужного» работника. Он не очень