Самомотивация в учебной и профессиональной деятельности

желаниях, мыслях и чувствах. Так, одни люди работают для достижения славы и популярности, другие - чтобы добиться определенного благосостояния, третьи - дабы прокормить семью, а у четвертых - великие замыслы и планы. Рассмотрим уровни побудительных мотивов человека. Уровни мотивации Первый уровень: деньги. Это самый низкий уровень мотива-ционной шкалы по классификации Р. Хаббарда.
Люди, которых стимулируют исключительно деньги, не всегда самые лояльные и продуктивные сотрудники. У них нет желания творить, создавать. Они не испытывают удовольствия от хорошо выполненных проектов, не знают чувства уважения и гордости за себя, отдел, копанию. Такие люди имеют низкий уровень ответственности и этики.
Второй уровень: личные выгоды. В данном случае цель сотрудника - не сами деньги, а то, что они могут дать (автомобиль, дом и т.п.). Человеку важно иметь определенный личный статус, имидж, желание занимать хорошую должность, обладать корпоративными привилегиями. Работникам, чья мотивация находится на данном уровне, редко присущи лояльность и эффективность.
Третий уровень: личная убежденность. Сотрудник с мотивацией третьего уровня имеет желание самореализоваться. Ему хочется выполнять сложные задания, участвовать в напряженных проектах ради того, чтобы доказать себе и компании, что он может с ними справиться. Работа для такого человека интересна сама по себе, она доставляет ему радость и приносит удовольствие не только как источник денег, но и потому, что сотрудник гордится своими результатами. Чаще всего работник с мотивацией третьего уровня эффективен, предан компании и очень амбициозен. Четвертый уровень: чувство долга.
Это наивысший уровень мотивации - человеком движет некая идея, высокая цель. Такие люди необычайно результативны, всегда преданы своему делу и организации. Обычно это владельцы бизнеса, а также сотрудники, разделяющие с ними миссию компании. Их не нужно заставлять работать, просить остаться в офисе допоздна, если этого требуют обстоятельства. У представителей третьего и четвертого уровней ярко выражено стремление к достижению, им не присущ мотив избегания. Данные мотивы были исследованы психологом Гарвардского университета Дэвидом Мак-Клелландом (David MacClelland) и профессором психологии Мичиганского университета Джоном Аткинсо-ном (John Atkinson). По наблюдениям ученых, у одних работников преобладает стремление к успеху, к высоким результатам деятельности (мотив достижения), у других - доминирует желание избежать неудач (мотив избегания).
О наличии первого из них свидетельствует, например, выбор человеком сложных заданий и стремление их выполнить, склонность к совершенствованию своего мастерства, повышению профессиональной квалификации. Такие сотрудники рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленной цели, а связанная с ней работа вызывает положительные эмоции.
Для них характерна мобилизация сил и сосредоточение внимания на профессиональной деятельности. Наличие второго мотива (избегание) выдает стремление человека любыми средствами не допустить ошибки, неудачи, даже ценой сильной трансформации первоначальной, главной цели, того, что она останется недостигнутой совсем или частично. Стоит иметь в виду, что не всякая должность требует высокой мотивации достижения.
Например, работа телохранителя ориентирована на определенный уровень мотивации избегания неудачи. Наибольший интерес для работодателя представляют сотрудники с двумя высшими уровнями мотивов - долгом или личной убежденностью. В чистом виде их трудно найти, особенно мотив четвертого уровня, но искать или способствовать их зарождению у работников - одна из задач руководителей и специалистов службы персонала.
Чтобы в компании появилось больше людей, мотивированных чувством долга или личной убежденностью, руководителям и кадровикам необходимо соблюдать три основных условия:
1. Определить миссию бизнеса и ценности, которые были бы созвучны личным целям сотрудников. Миссия должна охватывать интересы не только собственников или топ-менеджеров, но и рядовых работников. Подчиненный никогда не будет считать, что его долг - «сделать богатым» собственника. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, и известить о ней коллектив. В итоге его окружат люди, присоединившиеся именно ради этой идеи, готовые вкладывать в нее не только время, но и душу. Также в компании должны быть ценности, принимаемые собственником бизнеса и разделяемые сотрудниками.
2. Подбирать кандидатов с «высокой» внутренней мотивацией. Как сделать так, чтобы человек захотел работать? Нужно строить дом с фундамента: не заставлять старых сотрудников, а нанимать новых, имеющих внутреннюю мотивацию, и далее обучать и продвигать их по карьерной лестнице. Американская система управления построена на том, что работник все может делать сам -нужно лишь найти подходящего и заинтересовать его. Активный специалист с сильной внутренней самомотивацией, согласно теории Джека Уэлча, - это игрок класса «А». [3, с. 92]
Именно такие люди и двигают себя и предприятие вперед. В успешной организации их должно быть не менее 75%. Так, в компании НПК «Быстров» (которая впоследствии стала филиалом ООО «Нестле Россия») были сформулированы миссия и 7 базовых ценностей. Уже при подборе персонала сотрудники HR-службы оценивают по методике Topgrading, какие из них близки кандидату, какова его внутренняя мотивация, какими компетенциями он обладает. Оценка проходит во время двухэтапного интервью. Первая его стадия - короткое (не более 40-45 мин.) собеседование, позволяющее получить от соискателя ответы на несколько вопросов: Ваши карьерные цели (что ожидаете от новой работы)? Планы на будущее? Цели в личной жизни? В чем вы сильны (обязательно с примерами): ваши победы, достижения, личный вклад в них? Что удается не очень хорошо (примеры неудач, что делали не так, как исправляли, какие выводы сделали из ошибок)? Кто были ваши последние руководители? Как бы они вас оценили? Что бы вы хотели знать о компании?
Первый этап позволяет выявить и сразу же отсечь уставших, «перегоревших», обиженных, злых или просто ленивых соискателей. Например, если кандидат говорит обо всех своих прежних местах деятельности: «у меня были такие тяжелые и скучные обязанности», «мне мешали работать», - можно сделать вывод, что в новой компании он быстро потеряет самомотивацию.