Классификация стандартов в области управления проектами. Стандарты, применяемые в России и зарубежных странах

Введение

Актуальность проблемы обоснована довольно сложным выбором для проектно-ориентированной организации подхода и, соответственно, международного стандарта, которые являются основой для разработки базовых решений по корпоративной методологии управления проектами. На сегодняшний день одним из наиболее прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Управление проектами - это методология организации, планирования, управления, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, направленная на эффективное достижение его целей за счет использования современных методов и технологий управления.
1. Классификация стандартов в области управления проектами. Стандарты, применяемые в России

Официальные российские стандарты по управлению проектами необходимы для работы специалистам в данной области. Проводя регламентацию проектной деятельности, данные стандарты можно использовать в качестве нормативных документов. В РФ были разработаны и официально утверждены следующие стандарты, относящиеся к области управления проектами [1, с. 27]:
- ГОСТ Р 54870–2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;
- ГОСТ Р 54869–2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;
- ГОСТ Р 54871–2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой;
- ГОСТ Р 51901.4–2005 (МЭК 62198:2001). Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании;
- ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
- ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
- ГОСТ Р 53892–2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
- ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;
- ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.
Действие данных ГОСТов распространяется и на внешние, и на внутренние проекты и программы. Организационная структура проекта независимо от его специфики включает в себя следующие роли: руководитель проекта; заказчик проекта; куратор проекта; команда проекта. При рассмотрении портфеля проектов выделяют следующие роли: руководитель портфеля; комитет управления портфелем проектов; офис управления портфелем проектов.
Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами [1, с. 29].
2. Методология стандартов в области управления проектами

Методология управления проектами отражена в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие типы стандартов:
- международные - стандарты, которые приобрели международное значение в процессе их разработки или предназначены для международного использования;
- национальный - создан для использования в пределах одной страны или получил национальный статус в процессе своего развития;
- публичный - подготовлен и принят сообществом специалистов;
- частные комплексы знаний, продвигаемые для бесплатного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
- корпоративный - предназначен для использования в рамках одной компании или группы связанных компаний.
Международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Международные стандарты представляют собой законченные системы, которые включают в себя, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известными являются следующие стандарты.
Стандарты Института управления проектами (PMI)
Институт управления проектами - старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая более 285 000 специалистов по управлению проектами из более чем 170 стран мира через Филиалы, действующие на местном уровне, а также сообщества: Колледжи и Группы по интересам (SIGS).
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов по управлению проектами.
Московский филиал PMI, созданный в 1998 году, в настоящее время объединяет более 500 человек.
Стандарты PMI сгруппированы в библиотеке стандартов управления проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; дополнения к стандартам PMI. В соответствии с этой группировкой библиотека стандартов PMI представлена в Приложении 1.
Совокупность знаний по управлению проектами (RMVOK) Американского института управления проектами (Project Management Institute - PMI). Этот стандарт обновляется примерно каждые четыре года. Одно из наиболее распространенных изданий датируется 2000 годом, а последняя, четвертая версия стандарта - Руководство PMBOK, 4-е издание - была выпущена в конце 2008 года. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США и в настоящее время получил всемирное признание.
Стандарты Международной Ассоциации управления проектами (IPMA)
Международная ассоциация управления проектами (IPMA) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россию в IPMA представляет Национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ.
Основным стандартом управления проектами IPMA является Базовый уровень компетенции ICB - IPMA версии 3.0, который описывает требования к компетенциям, необходимым руководителям проектов и членам проектной команды для управления проектами, программами и портфелями проектов.
Базовый уровень компетенции IPMA (ICB) - это международный нормативный документ, определяющий систему международных требований к компетентности руководителей проектов. Этот стандарт был разработан Международной Ассоциацией IPML (Международная ассоциация менеджеров проектов). Он основан на разработке национальных систем требований к компетентности специалистов в странах - членах IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и быть официально одобрены (ратифицированы) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран -членов IPMA это является основой для разработки национальных кодексов знаний; в настоящее время 16 стран утвердили национальные кодексы знаний, соответствующие МКБ.
ICB, в отличие от RMVOC, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т. е. определяет области квалификации и компетенции в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. МКБ содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, навыкам и профессиональному опыту в управлении проектами.
3. Стандарты по управлению проектами в государственном секторе зарубежных стран
3.1. Стандарты по управлению проектами в Великобритании, Австралии и США
Prince2 — это главный стандарт проектного менеджмента в Великобритании. Он также успешно используется в США, Канаде, Австралии и европейских странах. Стандарт PRINCE2 определяет основные процессы управления проектами, организационную структуру, роли, документы и т.д. Этот стандарт активно используется не только в Великобритании, но и в других англоязычных странах. Поскольку PRINCE2 описывает только управление государственными проектами, в дополнение к нему были разработаны отдельные стандарты:
- Управление программами - MSP (Управление успешными программами);
- Управление портфелем - MOP ® (Управление портфелем);
- о работе проектных офисов - P3O (Портфолио, Программные и Проектные офисы).
Кроме того, сегодня государственные органы в Великобритании активно внедряют гибкие методы – гибкое управление проектами, предполагающее реализацию проектов в виде спирали, постепенное принятие решений, уточнение требований и т.д. В частности, правительство Великобритании обсуждает и разрабатывает специальные методы, в том числе для казначейства, которые позволяют утверждать бюджеты для проектов, где нет жестких этапов и ожидается много изменений.
Реализация региональных и муниципальных проектов
Великобритания
Муниципалитет Лондона, видя проблемы в реализации муниципальных проектов, запустил программу по совершенствованию управления программами и проектами, а также разработал методологию управления программами в государственном секторе, подход к управлению программами государственного сектора. Методология включает описание жизненного цикла, процедур, шаблонов, контрольных списков и руководящих принципов внедрения. Часть этой методологии была опубликована на специальном веб-сайте методологии. Интересно, что позже этот единый подход был подхвачен регионами, и специалисты по всей стране стали говорить на одном языке с точки зрения управления проектами. Ниже приведена таблица самооценки, рекомендованная Лондонским сити, в которой представлены поведенческие, технические и контекстуальные компетенции на индивидуальном, командном и организационном уровнях.
3.2. Стандарты по управлению проектами в Японии

Реализация программ преобразований. Япония
Когда в конкретной стране начинаются проблемы, она обращает внимание на проектные подходы. Японцы начали испытывать трудности в начале 2000-х годов, и к 2005 году они потеряли свои привычные позиции на мировом рынке. Южная Корея и Китай начали активно теснить Японию на тех рынках, где она была традиционно сильна. Именно тогда Япония инициировала запуск нескольких национальных программ по повышению конкурентоспособности под общим названием "Новая волна". В рамках реализации этих программ Министерство промышленности и торговли Японии профинансировало разработку специальных методов управления этими программами. В результате была разработана методология в восточном стиле, больше похожая на философию. Он включил в себя различные методологии, включая управление инновациями, инженерное управление и управление программами. Именно тогда была разработана модель P2M (Управление проектами и программами).
Структура методологии P2M представлена в Приложении 4.
Изначально эта методология была разработана для реализации государственных проектов, проектов по развитию инфраструктуры, а также проектов по развитию бизнеса, поскольку в Японии государство активно поддерживает компании, которые могут повысить конкурентоспособность страны. Было определено несколько ключевых направлений, в том числе продвижение продуктов, которые японцы умеют производить, - высокоскоростных поездов, атомных электростанций. Японская методология предполагает, что главной целью проектной команды является не создание продукта, а создание ценности.


Заключение

Любой стандарт управления проектами, который используется в различных компаниях в России или за рубежом, является компетентной моделью и описывает, как действовать, чтобы получить желаемый результат для любого руководителя. Стандарт также часто определяет терминологию и концепции, которые используются компанией в управлении проектами. Более того, стандарт прямо описывает технологию работы или указывает качества и навыки, которыми должен обладать специалист на рабочем месте, претендующий на роль руководителя самого проекта.