Японская модель менеджмента

ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент в Японии, как и в любом другом государстве, отражает его исторические особенности, а также культуру и психологию общества. Он находится в непосредственной связи с общественно-экономическим укладом государства. Японские методы управления радикально отличаются от американских и европейских. Это не означает того, что японцы управляют более эффективным образом. Скорее можно утверждать, что главные принципы европейского и японского менеджмента лежат в различных плоскостях, обладая очень немногими точками пересечения.
Японский менеджмент основывается на коллективизме. Он применяет все морально-психологические рычаги влияния на личность. В первую очередь, чувство долга перед коллективом, что в менталитете японцев практически приравнено к чувству стыда. С учетом того, что налоговая система функционирует на усреднение дохода и материального состояния граждан собственным подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимальным является расслоение по благосостоянию, а это дает возможность использования чувства коллективизма максимально эффективным образом.
Главный предмет управления в Японии - трудовые ресурсы. Цель, поставленная перед японским менеджером - повышение эффективности работы организации преимущественно благодаря повышению производительности труда. При этом, в европейском и американском менеджменте основная цель состоит в максимизации прибыли, т.е. в получении наибольшей выгоды минимальными усилиями.
Цель исследования - изучить японскую модель менеджмента.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть особенности японского менеджмента
2. Изучить принципы японского менеджмента
3. Рассмотреть управление трудовыми ресурсами в Японии
1. Особенности японского менеджмента
Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их роль состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности не свойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности немецкого. Сами японцы пишут: «…в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе…» (М. Йосино) [12].
Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на горизонтальный как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии), и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим для японского общества [3].
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской организации ее глава похож на отца, а члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера и внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. Считается, что фирма — долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации.
Таким образом, складывается и определенная система группового принятия решений, согласно которой ответственность за принятое решение несет вся группа. Ни один человек не имеет права единолично принять решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми.
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.
В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям необходима возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.
Другой особенностью японского менеджмента является своеобразная система контроля. Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей.
Управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Так, само слово «контроль» связано не с моделью «выявление — наказание», а «проверка — помощь».
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов. Например, грамоты, подарки, деньги и дополнительный отпуск.
Японские менеджеры прибегают к дисциплинарным взысканиям крайне редко. В противовес тактики запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
Наряду с системой управленческого контроля широкое распространение получила система управления качеством, историческими предпосылками возникновения которого явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков». Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля [1].
На основе системы контроля качеством японцы могли создать в организациях систему добровольных «кружков качества», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, отсутствие дефектов, снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50 % мелких фирм. В Японии действует около 1 млн кружков качества, в них участвуют около 10 млн человек.
В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы, который в настоящее время является ведущим специалистом по вопросам управления качеством