Интеллектуальная деятельность при разработке решений

Введение
Процесс принятия управленческих решений не так прост. Менеджеры должны анализировать каждый аспект бизнеса, прежде чем прийти к какому-либо результату. Все операции и деятельность организации зависят от эффективных и логичных решений, принимаемых органами управления. Несомненно, на всех этапах принятия управленческих решений демонстрируют свою роль всевозможные особенности организации: культура организации и ее традиции, ее устройство и специфика .
На первой стадии процесса принятия решений признается сама необходимость решения. Включаются этапы:
1. осознания проблемы;
2. формулирования данной проблемы;
3. установления мер для эффективного решения проблемы.
Стоит учитывать, что на каждое новое принятое решение в управлении влияет ранее принятое, которое стало либо неэффективно в связи с завершением своего срока полезного использования, либо достигло своей конечной цели, либо стало противоречить изменениям, которые произошли во внешней среде .
Целью данной работы является рассмотрение интеллектуальной деятельности при разработке решений.







1 Процесс принятия управленческих решений
Решения в сфере управления, которые уже были реализованы в компании, влияют на дальнейшие, будущие решения.
Случаются ситуации, когда фактические процессы в организации отклоняются от планируемых. Как правило, подобные случаи не сразу замечаются руководством. В практике такие случаи являются разницей между установленными задачами организации и фактом их реализации.
То, насколько быстро данные отклонения обнаружатся, зависит от наличия нескольких факторов:
1. способность системы управления находить расхождения в режиме саморегулирования;
2. опытность и индивидуальные характеристики менеджера.
Если рассматривать управленческое решение, как реакцию компании на возникший вопрос, то пункт исследования возникшего положения нацелен на принятие или опровержение существующей организационной проблемы.
Процесс протекает по - разному для структурированных и неструктурированных вопросов. Первый случай подразумевает, что принятие проблемы происходит прямолинейно, а суть второго случая заключается в том, что принятие проблемы само становится проблемой. Подобное происходит в случае, когда у организации достаточно размытые, недействительные данные о ее тенденциях и развитии, а также о внешней среде .
После признания проблемы следует следующий этап – объяснение и формулирование данной проблемы. Проблема может выступать в качестве:
1. кризиса;
2. обыденной проблемы;
3. возможности.
Первый и второй вид проблем выявляются самостоятельно и нуждаются во вмешательстве управленца. Третий же, наоборот, требует обнаружения и раскрытия.
Специфика проблемы зависит от индивидуальных особенностей организации: направленность деятельности, размер компании, динамика развития. Сильное влияние на формулирование проблемы оказывают традиции компании. В качестве примера можно рассмотреть компанию, где стиль управления является демократичным. В такой организации проблемой не будет являться замена задачи сотрудником на этапе ее воплощения.
Таким образом, каждый вид проблем предполагает их разрешение разным способом:
1. для структурированных проблем – программированные решения;
2. для неструктурированных проблем – непрограммные решения.
Определение проблемы и последующий ее запрос позволяет менеджеру причислить проблему к другим проблемам.
На практике количество проблем, оцениваемых как критические, часто превышает способность менеджера решить их в отведенное время. Обычно это крупные компании и организации, так как небольшие компании и организации обычно не сталкиваются