Первичная и вторичная адаптация персонала как метод управления использованием трудового потенциала организации

основателя или генерального директора), а проводят небольшие праздники для разных отделов организации.
Руководителю необходимо дать рекомендации новому коллеге перед корпоративным праздником. Ему нужно подсказать: какую одежду выбрать, уместен ли юмор; как подобрать тему беседы; стоит ли говорить тосты. Если в компании существует ритуал проведения самопрезентации, требуется оказать помощь новичку в ее подготовке и репетиции. Кроме того, нужно посоветовать работнику, с кем необходимо побеседовать во время проведения праздника.
Знакомство новичка с коллективом можно приурочить к какой-либо дате: окончание трудовой недели, именины в текущем месяце. Следует учитывать, что при применении методики проведения мероприятий требуется заранее познакомить работника с коллективом. В ином случае вместо положительного эффекта от корпоратива новичок получит только стресс [8, c. 91].
Метод корпоративного PR. Он подразумевает составление справочника, в котором перечислены рекомендуемые правила поведения в коллективе. В каждой организации будет свой список, составленный с учетом ее деятельности и принятой модели поведения сотрудников. В него можно внести информацию о дресс-коде, технических перерывах в режиме работы, а также вписать регламенты об оформлении рабочего места и распорядке трудового дня. В такой справочник стоит внести фотографии правильно и неправильно оборудованного рабочего места. Их можно включить в корпоративный кодекс или издать отдельной брошюрой.
Командный тренинг. Этот метод используется достаточно редко. К примеру, если коллектив сформирован полностью и в качестве новичка приходит отличный специалист, ощущающий негативное отношение со стороны коллег. Также командные тренинги организуют для того, чтобы новый руководитель как можно быстрее ознакомился с существующей системой межличностных отношений. В процессе проведения тренинга любой сотрудник имеет возможность высказать свои эмоции или недовольство новым сотрудником. Перед проведением тренинга для адаптации новых сотрудников в организации участникам необходимо объяснить правила и нормы поведения. Результатом проведения подобного вида тренингов является улучшение отношений в коллективе, ведь работники начинают больше общаться и учитывать мнение коллег. Проводятся подобные мероприятия в виде деловой игры или методом кейсов. Обычно для подобного рода мероприятий приглашается опытный тренер.
Методы организационной адаптации. Сотруднику, пришедшему на работу, необходимо осознавать, какие требования предъявляются к данной специальности. Если работник усвоил правила поведения на работе и умеет грамотно общаться с коллегами, то адаптация нового сотрудника в организации завершена и найти выход из конфликтной ситуации не станет для него проблемой. К примеру, работник уезжает в командировку, ему нужно получить информацию: как заказать билет на транспорт, где получить деньги на командировочные расходы, какие документы необходимо с собой взять и пр. Когда сотрудник уже познакомился с основными работниками организации, эти вопросы не вызывают у него затруднений. Адаптация руководителя: как быстро вникнуть в суть дел новой компании
Инструктаж в подразделениях. Эта методика адаптации нового сотрудника подразумевает под собой доведение до работника информации о ключевых требованиях каждого подразделения. В каждом отделе организации имеется свой свод правил и требований, которые должен соблюдать все сотрудники. Их необходимо записать и структурировать так, чтобы эта информация была усвоена всеми работниками. Плохое восприятие требований приводит к тому, что сотрудник большую часть рабочего дня будет тратить на выяснение деталей трудовой деятельности вместо того, чтобы выполнять задание. Журнал правил и требований необходимо создать в простой и понятной форме [9, c. 12].
При разработке описания каждого конкретного участка требуется помощь кадров, задействованных в этих секторах. Основные требования компании рекомендуется довести до новичка при первоначальном инструктаже, только потом дать работнику самостоятельно ознакомиться с другими регламентами работы отдела.
При принятии на работу в компанию нового сотрудника применяют «оптический», «армейский» и «партнерский» подходы к адаптации.
«Оптический». Чаще всего на словах выглядит так: «Приступайте к работе, мы увидим, как вы это делаете, а затем обсудим оплату и ваши служебные обязанности». Обычно подобные руководители думают, что рынок труда переполнен специалистами требуемого квалификационного уровня, и нет таких работников, которых нельзя заменить. «Оптический» подход приносит потенциальному сотруднику ощущение ненадежности компании и отсутствие интереса к его личности.
«Армейский». В течение испытательного периода новичку организовываются препятствия, выражающиеся в тяжелых и высокоответственных задачах. Ему не объясняют специфику работы, не дают изучить документы, которые уже существуют. В некоторых случаях компании, использующие этот подход, после испытательного срока не принимают сотрудника на работу, а берут другого новичка. В подавляющем большинстве случаев это не жесткая методика, а просто желание выбрать наиболее подходящих сотрудников. Но в перспективе она может привести к плохим последствиям. Сотрудник, прошедший испытательный период в организации подобного типа, либо начинает хуже работать по завершении испытания и думает, что уже будет существовать спокойно, либо же с его стороны возможна месть за чрезмерно жесткое обучение [7, c. 180].
Помимо этого, в компаниях, применяющих подобный подход, неизбежна так называемая «дедовщина». Таким образом, компания может быть лишена притока новых кадров. Жесткая дисциплина в применении к новым сотрудникам имеет место быть только в том случае, когда вся кадровая политика построена таким же образом.
«Партнерский» Этот подход представляет собой признак зрелости компании, понимающей роль скорости определения соответствия нового работника критериям должности и естественного уменьшения издержек, неминуемых при найме сотрудника и его адаптации. Опытный работодатель осознает, что идеальных сотрудников не бывает, и каждый прием на должность — это баланс между ожиданиями и реальностью, потому готов терпеливо выращивать нужного специалиста.