Планирование карьеры и основы лидерства

В качестве примера, для определения наиболее рационального возраста лидера был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий. В анкете был задан вопрос относительно рационального возраста для занятия выборной должности руководителя организации или его структурного подразделения. Опрос продемонстрировал, что в большей степени рациональным возрастом для работы руководителем организации составляет - от 40 до 50 лет. Действительно, в данный период жизни лидер обладает соответствующими профессиональными навыками и знаниями, накопил необходимый достаточный опыт, обладает достаточно высокой квалификацией, нормальной работоспособностью и здоровьем. Руководителю структурного подразделения предприятия в соответствии с опросом был рекомендован возраст от 30 до 40 лет. В данный период человек достигает максимума креативных идей, жизненной энергии, обладает отличным здоровьем и определенным жизненным опытом. Для специалистов нижнего уровня в отдельных секциях или службах организации приемлемым является возраст до 30 лет [5].
Неотъемлемой частью кадровой политики организации выступает также планирование карьеры специалистов и руководителей, которое органичным образом входит во всю систему работы с кадровым резервом, обеспечивая непосредственно развитие личности сотрудников, решение стратегических производственных, инновационных, управленческих, технических и социальных вопросов.
3. Основные принципы планирования карьеры
Планирование карьерного роста, в отличие от планирования развития, не нацелено на определенные рабочие места, а отражают лишь профессиональную деятельность в организации. Его необходимо разрабатывать посредством скрупулезного анализа работы, так как они оказывают достаточно сильное стимулирующее воздействие, которое в неблагоприятных условиях способно привести к серьезному разочарованию.
Планирование карьеры отдельного сотрудника, выступающее неотъемлемой частью плана работы с резервом персонала, от последнего отличается по продолжительности и является планированием рабочего и жизненного пути, темпы продвижения работника и позицией, основанной на постепенном удлинении периода пребывания на каждом отдельном этапе деятельности. Оно ориентировано на многоэтапные тесты, стимулирует трудовую деятельность, формирует благоприятные условия для удовлетворения потребностей личности в признании и самоутверждении [2].
Планирование карьеры также представляет собой разработку наиболее вероятной системы заполнения вакансий для определенного специалиста в процессе его работы. Движение реализуется в рамках схемы смены текущей деятельности: рост и ротация работы.
Рост рабочих мест выступает заменой должности более высокого уровня в сравнении с ранее занимаемой. Ротация является назначением сотрудника («горизонтально») на должность одного уровня работы, в большинстве случаев, с дополнительными мотивациями материального и морального характера.
Главным источником заполнения позиций в иерархии и структурах управления организациями, предприятиями и учреждениями выступает рост рабочих мест до старших от младших с учетом развития отдельных структурных подразделений, опыта работы и результатов ежегодной аттестации сотрудников. Должности, начиная с главного специалиста и заместителя начальника отдела, как правило, заполняются на основе конкурса. В линейных подразделениях, продвижение сотрудников в основном происходит «по вертикали». Должности специалистов зачастую заполняются за счет роста штатного расписания с младших до старших должностей и посредством системы кадрового резерва.
Первоначальным принципом планирования карьеры действующих сотрудников является текущее и пятилетнее планирование потребности в персонале по данным категориям работы с учетом прогноза развития предприятия на основании расширения его деятельности на рынке, новых условий и разработки новейших технологий. Планирование карьеры подразумевает также научное обоснование наиболее рационального возраста и стандартных условий труда, учитывающих личность и пожелания работника.
Индивидуальное планирование карьеры после специального отбора разрабатываются для специалистов в кадровых службах вместе с руководителями отделов и сотрудниками на основных должностях, кроме того для наиболее одаренных, перспективных, инициативных сотрудников. Для остальных работников разработка проводится в полном соответствии с планом работы с кадровым резервом.
Индивидуальное планирование карьеры работника, который был зачислен в резерв, реализуется с учетом требований определенной должности, его личного потенциала, личных и профессиональных качеств. В процессе составлении плана карьеры сотрудника соблюдаются следующие принципы [5]:
 рассматривается последовательность вероятного занятия должностей в аппарате управления или линейных структурах;
 определяются пути развития способностей, переподготовки и подготовки, повышения квалификации сотрудника на различных этапах его деятельности;
 проводится систематический контроль и оценка результатов труда, технического, культурного и профессионального роста, развития личности и накопления опыта;
 оцениваются фундаментальные знания, стремление к стратегической теоретической деятельности в условиях рыночных отношений, знание маркетинга, менеджмента, аудита и управления персоналом;
 учитывается тот факт, что с течением времени в случае перехода из одной категории работы в иную, при смене сфер деятельности, качества работника, как правило, меняются, требования к нему при этом, зачастую, возрастают.
Рекомендации по планированию карьеры способны служить основанием для прогнозирования и заполнения вакансий [9].
Карьера в качестве долгосрочного процесса включает в себя комплекс взаимосвязанных между собой подструктур: личную, производственную и ценностную.
 личная подструктура непосредственно включает в себя: личные качества; карьерную мотивацию; самореализацию (основанную на росте профессионализма, квалификации и опыта), выражающуюся в карьерном росте, увеличении материального благосостояния; социальное признание в качестве свидетельства одобрения остальными людьми стремления работника к развитию карьеры, методов и средств, которые могут быть использованы для достижения карьеры, престижа данных целей;
 ценностная субструктура: социальная принадлежность, зачастую предопределяющая пути и формы развития карьеры; социальные общепринятые ценности (гражданский долг, достоинство, материальное благополучие, поведенческие установки и нормы); сам престиж карьерного роста;
 производственная подструктура: расширение производства (в соответствии с планами модернизации и развития); внедрение современного оборудования и технологий; переход к другим экономическим отношениям, которые определяются развитием страны и общества в целом; оперативность и качество работы работника, предприятия, подразделения; потребность самого организации в развитии карьеры сотрудника и др.
Все подструктуры определяют планирование и развитие карьеры работника достаточно сложным и взаимосвязанным образом, так как в другом случае социальная среда и организация могут столкнуться с негативными проявлениями, в качестве примера, безразличие работника к социальным общепринятым ценностям, что приведет к соблюдению принципа «карьера любой ценой», а также завышенный уровень самооценки и стремлений способны привести к тому, что сотрудник будет стремиться к карьерному росту, при том, что его личные качества не соответствуют требованиям со стороны рабочего места.