Делегирование полномочий и контроль результатов. Преимущества и правила делегирования. Сопротивление делегированию. Ошибки делегирования.

Введение
Часто высказывалось предположение, что суть менеджмента заключается в способности выполнять задачи с помощью других. Данное исследование, во-первых, помогает определить ценность, преимущества и проблемы делегирования, во-вторых, можно сделать предположение, что предложения по обучению для специалистов по работе с персоналом и некоторые базовые инструменты для использования с менеджерами и руководителями способствуют обеспечению эффективного делегирования полномочий.

1 Сущность делегирования полномочий. Компоненты делегирования
Делегирование полномочий – это когда менеджер или руководитель решает поделиться полномочиями (властью) с одним или несколькими сотрудниками для выполнения какой-либо задачи или поручения. Часто предмет делегирования несколько выходит за рамки обычных обязанностей сотрудника. Менеджер считает, что у сотрудника есть мотивация, общая компетентность и потребность в росте, которые будут поощряться назначением.
Исследования нескольких ученых четко указывают на делегирование полномочий как расширение прав и возможностей сотрудников.
Расширение прав и возможностей перераспределяет власть, а также обеспечивает средство, с помощью которого ответственность за результаты возлагается на отдельного человека или команду. Расширение прав и возможностей часто рассматривается как форма свободы для сотрудника, и делегирование полномочий может предоставить сотруднику значительную свободу действий, если тщательно объяснить задачу и связанные с ней ожидания .
Выделяют четыре компонента делегирования полномочий, которые возлагаются на менеджера:
1. Знание того, что высокоэффективный сотрудник может справиться с выбором лучше, чем новичок;
2. Убедиться, что сотрудник четко понимает задачу, взаимоотношения, полномочия, ответственность и результаты, чтобы все предприятие имело смысл;
3. Предоставление возможностей для самоуправления и осознание того, что слишком большой выбор может сбить с толку, в то время как слишком маленький выбор может подавить личную инициативу;
4. Сделать воздействие максимально заметным, то есть измерить и оценить производительность и убедиться, что сотрудник знает, что он преуспевает и вносит свой вклад.
Определить количество нагрузки, которую необходимо передать поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7±2 элемента. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, то необходимо изменить свое расписание и передать часть задач своим подчиненным .
Также есть пять вопросов, которые помогут выбрать задачу, которую следует делегировать:
1. Вы имеете право передать сотруднику сведения по задаче?
2. Есть ли в окружении человек с информацией, чтобы завершить задачу?
3. Текущая задача развивает навыки сотрудника?
4. Такая или похожая задача появится в будущем?
5. У вас есть время, чтобы объяснить задачу сотруднику?
Если на все или же большинство вопросов ответ положительный, значит, задачу необходимо делегировать.
Тогда почему же не у всех получается делегировать полномочия?
Обычно выделяют несколько основных причин, почему руководители отказываются передавать часть свои задач своим подчиненным или же вовсе перестают это делать.
Главная причина – это выбор не того сотрудника. Прежде чем передавать какую-либо задачу, обязанность, необходимо удостовериться, что у сотрудника присутствуют все необходимые знания и навыки, чтобы выполнить работу с наилучшим итогом для организации.
Еще одной причиной является нежелание объяснять, что именно необходимо делать. Если сотруднику не давать четких инструкций, тогда он не научится ничему новому и сделает работу неправильно, из-за чего придется тратить дополнительное время на исправление работы.
Не менее важная причина – руководители не оставляют время на проверку, то есть после выполнения работы сотрудником управляющие сразу же принимают сделанное и не уделяют время на проверку. Всегда важна обратная связь и доработка. Если же постоянно принимать работу, которая не устраивает по качеству, то сотрудник никогда не научится выполнять задачи, как нужно, а руководитель, соответственно, постоянно будет исправлять ошибки.
Для того, чтобы делегирование приносило пользу, необходимо придерживаться нескольким принципам:
1. Выбрать тот стиль (метод) руководства, который подойдет тому или иному сотруднику;
2. Необходимо создать ощущение, что сотрудник, которому были переданы задачи, несет ответственность – сам отвечает за все задачи. В конце периода, когда нужно будет сдавать работу, у него не должно быть отговорок, почему он не выполнил ту или иную цель;
3. Не должно быть обратного делегирования. Если работник не справляется, в первую очередь, он должен попытаться сам решить проблему, найти нужный материал (информацию), а потом уже идти за советом к своему руководителю.

2 Этапы подготовки делегирования
Рассмотрим стадии развития подчиненных (этапы передачи полномочий)
Первая стадия – подчиненный пришел в коллектив, плохо знаком с содержанием работы и нуждается в четких указаниях о выполнении работы.
Обычно это производится в виде инструкций, содержащие следующие пункты:
1) Что и как это нужно сделать. Какие ресурсы для этого есть. В какие сроки должна быть выполнена работа. С кем нужно взаимодействовать при выполнении работ. Кто будет руководить и контролировать выполнение работ .
Такие инструкции могут быть устными. Для нового сотрудника важнее письменная инструкция, к которой он может обратиться для выяснения каких-то подробностей, не отвлекая начальников. Такими инструкциями могут быть различные инструкции. Базовым остается Должностная инструкция.
Вторая стадия – сотрудника обучают самостоятельности исполнения работы. Обучение проводят руководитель (наставник, внутренние или внешние инструкторы). Сотрудника обучают эффективным способам исполнения работ, поэтапно снимая вопросы: Как нужно делать работу, и в какие сроки? Что является критериями исполнения? Как будет оцениваться работа?
Третья стадия – сотрудник может эффективно работать самостоятельно и нуждается только в поддержке руководителя. Руководитель сообщает сотруднику: Что нужно сделать. Какие ресурсы для этого есть. С кем взаимодействовать. Процедуры контроля. Сотруднику делегируются полномочия самостоятельно принимать решения о способах исполнения работ.
3 Концепции эффективного делегирования полномочий
В условиях постоянных изменений руководство многопрофильного предприятия не может единолично осуществлять эффективное управление разнородными видами деятельности. Необходимо делегирование полномочий сотрудникам, организация командной работы. В современном менеджменте вопросы организации самостоятельной работы отдельных подразделений организации обычно решаются в рамках процессного подхода к управлению. Современные концепции процессного управления ориентированы на построение максимально независимых команд процессов, ответственность за принятие решений в которых несут не только владельцы процессов, но и исполнители отдельных функций. Примерами таких концепций могут служить концепция «амеба-менеджмента», а также концепция субъектно-ориентированного управления процессами. Концепция амеба-менеджмента, разработанная корпорацией Kyocera предполагает выполнение производственной деятельности компании так называемыми «амебами», которые представляют собой организационные единицы численностью от 5 до 50 сотрудников, занимающиеся одним направлением бизнеса и ориентированные на получение прибыли.
4 Система кайдзен: делегирование полномочий
Кайдзен (Kaizen) – японская философия, направленная на долгосрочную стратегию развития предприятия. Сущность которой заключается в непрерывном процессе совершенствования организации, в который вовлечены все сотрудники: высшее руководство, руководители отделов и сотрудники.
Объединив все системы в одно целое и добавив постоянные улучшения был создан механизм Кайдзен. Центральная идея Кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. При этом, должно совершенствоваться все: и компания, и сотрудники, и отношения. В Японии рабочие процессы протекают через поддержание и совершенствование. Менеджеры определяют для сотрудника: политику, правила и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следят, чтобы каждый выполнял стандартную рабочую процедуру. Если кто-то ее не выполняет, к тому применяют дисциплинарные меры, а если сотруднику не хватает навыков для выполнения рабочей процедуры, менеджер должен его обучить, либо пересмотреть и исправить стандарт. Из этого можно сделать вывод, что поддержание строится на обучении и дисциплине. Каждый сотрудник, по мере обучения или перехода на новую должность, должен все больше думать об улучшениях и совершенствовать свои методы труда. И, как только усовершенствованные стандарты принимаются, менеджеры снова следят за их выполнением .
Совершенствование можно разбить на две составляющие: Кайдзен и инновации. Кайдзен - это небольшие улучшения, а инновации - это масштабные изменения. В западных странах, после запуска бизнеса, его в течении долгого времени эксплуатируют, а в Японии уверены, что бизнес требует постоянного улучшения, поэтому они и ввели механизм Кайдзен. У западных компаний Кайдзен отсутствует, поэтому их производства работают вообще без изменений, либо же, через несколько десятков лет сразу применяются инновации. Отправной точкой в совершенствовании является выявление потребности или проблемы, если она не выявлена, значит нет нужды и в совершенствовании, и наоборот, если проблема известна, то ее нужно решать. Для это на производстве проводится контроль качества, в основу которого заложен цикл Шухарта-Деминага, который состоит из: исследования, проектирования, производства и продаж. И, если на стадии проектирования обнаружен дефект, то не может быть и речи в последующем производстве и продажах .
В качестве следующего этапа механизма Кайдзен рассматривается система предложений. От любой работы сотрудник ожидает уважения, творческой реализации и вознаграждения. Уважение в японских компаниях подкрепляется системой предложений, т.е. каждый сотрудник имеет право внести предложение, которое может улучшить какой-либо аспект в деятельности предприятия. Система предложений поддерживается и поощряется всеми возможными способами. Благодаря творчеству, сотрудники ходят на работу, не для того, чтобы отработать рабочий день и уйти домой, а, чтобы вместе с коллегами подумать, как можно улучшить то, что они делают вместе.
При этом, зарплата японских сотрудников не постоянная, если они находят способ удешевить и сократить время на производство, или подпишут выгодный контракт, то данные сотрудники получат вознаграждение. Менеджеры в Японии устраивают специальные презентации, где рассматриваются все предложения, а затем присуждаются премии за результаты и усилия, которые сотрудник приложил, разрабатывая данные предложения по совершенствованию. На западе вознаграждают только лишь за результат. В случае усилий, предполагается учет в долгосрочной перспективе, т.е. сотрудники и дальше будут стремиться вносить какие-либо предложения, несмотря на то, что их отклоняют. Это становится возможным из-за уверенности сотрудников в том, что им будут платить и за усилия, которые они предлагают и за результат. В западных организациях рабочий, выкладывающийся на полную, придумывая новые идеи, которые в итоге не приносят результаты, забросит это делать, потому что сделает вывод, что зря тратит время. Ярким примером является организация Тойота, где вносятся 1.5 млн. предложений, 95% из которых находят практическое применение в производстве .
Существует несколько критериев при подаче предложений. Ими служат: улучшение в собственной работе, экономия энергии, сырья и других ресурсов, улучшение условий труда, совершенствование оборудования и процессов, совершенствование инструментов и приспособлений, совершенствование работы в офисе, повышение качества продукции, идеи новых видов продукции, сервис и построение отношений с клиентами, а также, все остальное. На первом этапе принятия предложений, менеджмент организации должен помочь сотрудникам подавать идеи по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет сотрудникам задуматься над тем, как они выполняют свою работу.










5 Сопротивление делегированию. Ошибки делегирования
Делегирование как практика не лишена некоторых проблем. Здесь рассматриваются две области, чтобы помочь составить полное представление о практике делегирования полномочий – страхи менеджеров и культурные проблемы.
В работе были выявлены некоторые страхи, которые могут возникнуть у менеджеров в связи с делегированием полномочий. Одним из таких страхов является доверие, то есть руководитель может не доверять навыкам и способностям сотрудников. Если менеджер не доверяет техническим навыкам сотрудника, коммуникативным навыкам, способности доводить дело до конца, способности эффективно взаимодействовать с другими и так далее, то возникнет нежелание делегировать полномочия. Если руководитель чувствует, что он/она в конечном счете несет ответственность за плохую работу сотрудников, могут возникнуть некоторые колебания при делегировании полномочий.
Другие установки или убеждения, которые могут замедлить или остановить усилия менеджера по делегированию полномочий, включают страх быть замененным вышестоящими сотрудниками, убеждения в том, что продвижение по службе зависит от способности выполнять задачи, а не управлять ими, убеждение в том, что необходима видимость, получаемая от выполнения задач, страх, что отношения могут или будут меняться между менеджером и сотрудником или между менеджером и другими лицами, с которыми взаимодействует сотрудник, и ощущение, что сотрудник, получающий делегирование, будет меньше зависеть от менеджера. Некоторые из этих страхов могут подавить желание менеджера делегировать полномочия. Специалисты по работе с персоналом, которые поощряют менеджеров участвовать в делегировании полномочий, должны понимать эти барьеры на пути делегирования.
Наконец, существуют культурные проблемы или особенности, которые может формировать делегирование. Например, партисипативное лидерство отражает степень, в которой лидеры вовлекают других в принятие и реализацию решений, а те, кто делегирует полномочия, участвуют в партисипативном лидерстве. В некоторых регионах или странах партисипативное лидерство занимает низкое место в качестве управленческой практики (например, Восточная Европа, Индокитай и Ближний Восток). В некоторых других регионах/странах лидерство, основанное на участии, рассматривается гораздо более позитивно (например, в Латинской Америке, Северной Европе и Западной Европе). В странах, где менеджеры обычно считают, что рабочей силе не хватает компетентности, мотивации и этических ценностей, готовность менеджеров делегировать полномочия снижается .

Заключение
Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, работы, обязанности или права от руководителя другому сотруднику компании. Соответственно, ответственность за выполнение порученной работы тоже перекладывается на этого работника.
Главной целью делегирования является освобождение времени для выполнения более сложной задачи, для которой необходимо вложиться полностью. Также нельзя обойти стороной не менее важные цели, такие как повышение мотивации сотрудника, которому были делегированы полномочия, и проверка сотрудников на исполнительность. Делегирование позволяет наилучшим образом распоряжаться временем, а подчиненным – раскрыть в себе новые способности и потенциал, что хорошо сказывается на производительности любой компании.