Дипломная работа по туризму на тему Стимулирование и мотивация персонала предприятия гостеприимства для развития гостиницы

1.1. Понятие стимулирования и мотивации персонала предприятия гостеприимства

Сущность стимулирования персонала заключается в создании условий, которые способствуют росту мотивации, удовлетворённости и приверженности сотрудников, а также повышению их эффективности и результативности работы.
Основная цель стимулирования — получить максимальную отдачу от использования имеющихся в распоряжении организации трудовых ресурсов.
Выделяют следующие функции стимулирования:
1. Экономическая. Способствует экономии различных видов ресурсов, повышению качества продукции, увеличению производительности труда, формированию прибыли в большем объёме.
2. Нравственная. Позволяет сформировать у работника самодисциплину, активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в трудовом коллективе.
3. Социальная. Реализуется с помощью материального стимулирования, когда доходы работников преумножаются и в конечном итоге оказывают влияние на формирование социальной структуры общества и приводят к повышению социального статуса работника. 5
4. Социально-психологическая. Стимулирование оказывает влияние на формирование внутреннего мира работника: отношения к труду, ценностных ориентаций, способствует удовлетворению потребностей.
Система стимулирования включает материальное и нематериальное стимулирование труда.
Материальное стимулирование — это совокупность различных материальных благ, которые получают работники за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессиональной и творческой деятельности.
Нематериальное стимулирование включает карьерный рост, комфортный график, сплочённый коллектив, социально значимую работу, поддержку коучей или наставников.
Понятие «мотивация» происходит от латинского слова «movēre», что означает «двигать». В узком смысле это понятие означает свойство личности побуждать себя к совершению каких-то действий, двигаться к достижению поставленной цели. Важный аспект мотивации заключается в том, что без личного мотива и осознанного решения человек не будет делать какие-либо попытки достигнуть цели. Поэтому в первую очередь важна внутренняя мотивация самого человека. Безусловно, воздействовать на внутреннее решение человека можно внешними стимулами. Однако все они могут быть направлены исключительно на то, чтобы человек принял личное решение действовать так, как предложено извне. Если человек не принимает такого личного решения – его действия не будут соответствовать договорённостям. То есть важное свойство мотивации в первую очередь заключается в том, что человек принимает решение и берёт на себя ответственность за его исполнение самостоятельно. Любое давление со стороны будет восприниматься как агрессия той или иной степени, которая способствует принуждению. То есть в любой момент, как только давление будет ослаблено или прекращено, человек может прекратить движение к цели, поскольку решение было принято не им. А под давлением обстоятельств 36.
В основе побуждения двигаться к цели (то есть к мотивации) лежит понятие мотива. Это потребность, которая объясняет необходимость тех или иных действий. Мотивы могут быть основаны на положительной основе. Когда человек понимает, что, достигнув какой – либо цели он получит что-то полезное, то есть ожидаемую награду или выгоду. Мотивы также могут быть основаны на отрицательной основе. Когда человек принимает решение сделать что-либо, чтобы избежать наказания или опасной ситуации. В краткосрочном периоде мотивация на избегание наказания действует сильнее и более устойчива. Но в долгосрочной перспективе лучше и устойчивее работает положительная мотивация. Страх наказания, который лежит в основе отрицательной мотивации, - сильная эмоция, которая быстро снижает внутренний ресурс, из-за чего человек начинает не только избегать наказания, но и избегать самой ситуации, в которой это наказание возможно. То есть если мотивация в организации складывается на основе штрафов, то в первое время человек готов делать всё, чтобы их избежать. Но в долгосрочной перспективе он будет искать другую организацию, в которой штрафов и отрицательной мотивации не будет.
Для обоснования мотива, который в свою очередь формирует мотивацию, очень важны источники его происхождения. Выше уже написано, что источником может быть страх, а может быть ожидание награды. Награду как общее понятие можно назвать целью. Цель может заключаться в получении дополнительного материального стимула, в признании заслуг, в доказательстве своего профессионализма. Такие мотивы часто используются для побуждения к действиям. Но существует ещё одна категория потребностей, которая восходит к более высоким общечеловеческим порядкам справедливости и обустройства мира 16, с. 55.
Ценности – это обоснования и убеждения, которые человек рассматривает как самые важные в жизни. По сути, ценности – это общие постулаты, которыми человек руководствуется в принятии большинства решений. Они являются абсолютными значениями и почти не имеют «оттенков» в применении. Например, справедливость. Анализ справедливости в своих поступках, поступках других людей и любых других жизненных ситуациях происходит на бессознательном уровне. Потребность в справедливости присуща фактически всем людям. Если мотивация апеллирует к соблюдению справедливости – она будет поддержана в большинстве случаев. Исследования показывают, большинство людей считают две ценности универсальными — это справедливость и доброта. Справедливость определяется как честное отношение к себе и окружающим без предвзятости. Доброта определяется как дружелюбное отношение и помощь в сложных ситуациях, отзывчивость и сострадание к другим людям. Таким образом, используя в мотивации человеческие ценности можно объединять большинство сотрудников одним мотивом и создавать такие условия мотивации, которых будут придерживаться все. Причём, это решение следовать мотивации будет принято на личном уровне 14, с. 81.
Ещё один важный момент, который нужно обязательно учитывать в построении систем мотивации, — это то, что потребности людей (а значит, и мотивация) постоянно эволюционируют. Добившись определённого уровня удовлетворения своих потребностей, человек начинает мыслить следующими категориями. Поэтому в большинстве теорий о мотивации присутствует эволюция или пирамида. Это последовательность мотивов человека. При достижении стабильности удовлетворения в одном уровне человек стремится перейти на следующий уровень и удовлетворить совершенно другие потребности. Важно учитывать, что потребности человека меняются. И предусматривать такие системы мотивации, в которых закладывается и эволюция потребностей. Именно они будут работать в долгосрочном периоде, удерживать людей, мотивировать их на эффективное исполнение своих должностных обязанностей, а также быть приверженными компании 8, с. 73.
Таким образом, ещё раз отметим важные моменты в сущности понятия мотивации. Решение следовать определённому стандарту или выбранному алгоритму действий человек принимает самостоятельно. И только при этих условиях он готов действовать без отклонений от плана. На мотивацию человека воздействуют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы – или мотивы – формируют обоснование решений. Они могут основываться на потребностях утилитарного характера (деньги, безопасность, статус), а могут основываться на ценностных составляющих (справедливость, доброта, открытость, творчество, успешность). Внешние негативные факторы тоже могут влиять на решение и мотивацию человека, но они работают в краткосрочном периоде. В долгосрочном периоде работают мотивы только с положительной коннотацией, направленные на удовлетворение потребностей человека или соблюдения его жизненных принципов. Данные явления важно учитывать при построении мотивации как функции управления персоналом на предприятии.
Основные теории мотивации, которые до сих пор являются ведущими базовыми в создании систем мотивации на предприятии, были разработаны в 50-х годах прошлого века. Теория Абрахама Маслоу была написана в 1954 году. Теория Фредерика Герцберга была разработана в 1959 году. А теория Дугласа МакГрегора в 1969 году. Рассмотрим каждую из этих теорий подробно 19, с. 25.
В основе теории мотивации Маслоу находится иерархия потребностей человека, которые расположены в хронологическом порядке в виде пирамиды. То есть пока не будут удовлетворены потребности низшего порядка, человек не переходит на более высокие уровни. Последовательное удовлетворение всех потребностей приводит человека к высшей ступени – потребности в самоактуализации, которая наилучшим образом отвечает и представлениям работодателя об «идеальном» работнике. То есть это человек, который стремится к самореализации, достижениям и готов прикладывать усилия, вырабатывать инициативы и добиваться поставленных целей 13, с. 73.
В основе иерархии лежат физиологические потребности в еде, воде, сне. Удовлетворив эти потребности, человек переходит на уровень потребности в безопасности, затем к потребности в принадлежности. По сути, решив проблемы с угрозами для жизни и здоровья, человек начинает думать о социуме – как стать частью общества, быть принятым другими и получать поддержку. Следующая ступень – потребность в уважении. Затем познавательные потребности – как развиваться дальше, как достичь более высоких выгод. Затем удовлетворение эстетических потребностей. И венчает пирамиду потребность в самоактуализации и самореализации. Подробнее иерархия потребностей описана в таблице 1.
Таблица 1
Иерархия потребностей человека по теории мотивации Маслоу

Теория мотивации Герцберга основана на двухфакторной модели: гигиенических и мотивационных. Гигиенические факторы касаются организации труда и его безопасности и комфорта. Это удобство рабочего места, график работы, соблюдение законодательства по больничным и отпускам, принципы работы в компании, репутация компании на рынке 12, с. 59.
К мотивационным факторам относятся качество коммуникаций в компании, система признания заслуг, уровень и порядок выплат вознаграждения, доверие между командой и руководством, свобода действий и поощрение инициатив на местах. Подробнее факторы описаны в таблице 2:
Таблица 2
Факторы мотивации человека по теории Герцберга 12, с. 59

Мотивация — это вид управленческой деятельности, содержание которого состоит из внешнего или внутреннего побуждения экономического субъекта к деятельности для достижения целей организации. В индустрии гостеприимства выделяют две формы стимулирования: материальное и нематериальное. Материальное стимулирование — совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определённых индивидуальных и коллективных результатов. Некоторые способы материальной мотивации персонала гостиниц:
 премии за перевыполнение плана бронирования;
 бонусы при полной загрузке отеля;
 проценты за продажи товаров из мини-бара, напитков в баре лобби отеля или оказание дополнительных услуг;
 специальные тарифы на номера и скидки на питание;
 скидки на профилактические медицинские обследования, стоматологические услуги, абонементы в фитнес, обучение;
 годовое премирование.
Нематериальное стимулирование — это, например, здоровая атмосфера в коллективе, своевременная похвала начальника, возможности карьерного роста. Некоторые формы нематериального стимулирования персонала гостиниц:
 похвала — личная и при коллективе;
 корпоративы, которые помогают лучше узнать друг друга, формируют личные связи между работниками, вырабатывают командный дух в коллективе, создают благоприятный психологический климат в компании; 1
 дополнительные выходные дни, оплачиваемые отгулы.
При разработке системы мотивации персонала нужен комплексный подход с учётом проблем, имеющихся в гостинице, внешних факторов и личностных характеристик сотрудников.
Теория мотивации Дугласа МакГрегора основана на двух подходах: когда человек хочет работать и когда человек не хочет работать. По сути это философский вопрос, и он больше направлен на восприятие руководителей. Если управленческий состав воспринимает сотрудников как ленивых людей, которых нужно постоянно принуждать к работе, используется «Теория Х». Если руководитель считает, что сотрудники хотят работать, хотят проявлять себя и участвовать в жизни и развитии компании, используется «Теория Y» 5, с. 63.
Основные постулаты «Теории Х»:
1. Люди ленивы и не хотят работать. Задача руководства – постоянно заставлять и контролировать.
2. Принуждение неизбежно, потому что люди сами не будут выполнять работу с запланированным качеством.
3. Люди не берут ответственность на себя. Лучшее решение – это система штрафов и наказаний.
Основные постулаты «Теории Y»:
1. Люди умны и сообразительны. Они способны придумать лучшие способы решения проблем, чем может себе представить руководство.
2. Люди стремятся к успеху и при определённых условиях готовы проявлять инициативу и повышенную работоспособность.
3. Люди гораздо больше мотивируются к достижению результатов не страхом, а наличием самостоятельности и ответственности за свои решения.
По сути, все теории мотивации имеют точки пересечения, а значит, методы стимулирования трудовой деятельности в организации могут сочетать сразу несколько теорий мотивации 8, с. 89.

1.2. Особенности привлечения молодых специалистов в отрасль гостеприимства через систему стимулирования и мотивации

Молодые люди как отдельная группа имеют свои собственные критерии оценки и характеристики, которые отличают их от всех других групп общества. В настоящее время молодые люди анализируются по нескольким критериям, таким как возраст, психологические и социальные характеристики.
В России сотрудничество с молодежью поднято до уровня национальной политики. Согласно Постановлению Правительства Российской Федерации от 29 ноября 2014 года № 2403-р «Об утверждении национальной молодежной политики Российской Федерации на период до 2025 года», приоритетными задачами российской молодежной политики, а также формирование системы ценностей, экологической культуры, повышение уровень культуры безопасности молодежи и создание условий для реализации потенциала молодежи в социально-экономической сфере - это развитие воспитательной работы с молодежью, инновационные образовательные и образовательные технологии, а также создание условий для самообразования молодежи, создание информационных полей, способствующих развитию молодежи, укрепление механизмы обратной связи между государственными органами, общественными объединениями и молодежью, повышение эффективности использования информационной инфраструктуры, а также содействие патриотизму и гражданскому воспитанию молодежи. Эти направления национальной политики определяются вызовами современного информационного общества, условиями глобализации и внутренними процессами, происходящими в молодежном обществе. В частности, последствиями сокращения численности населения в 1990-е годы станет резкое сокращение численности молодого населения России (14-30 лет). Динамика численности молодого населения выглядит следующим образом: 1995-35,2 млн., 2000-38,3 млн., 2005-39,5 млн., 2010-36,6 млн. Согласно прогнозным данным, к 2025 году общее число молодых людей сократится до 25 миллионов. Люди, которые окажут крайне негативное влияние на социально-экономическое развитие Российской Федерации [10, с. 40]. В дополнение к «Основным элементам национальной молодежной политики Российской Федерации до 2025 года» Постановлением Правительства Российской Федерации от 29 мая 2015 года № 996-р утверждена «Стратегия развития образования Российской Федерации до 2025 года», которая создает условия для разработки и реализации комплекс мер, учитывающих особенности, социальные и психологические особенности современных детей. Эти меры являются предпосылками для консолидации усилий семьи, общества и государства по воспитанию молодежи и подростков.
Увеличение числа безработных среди молодежи, не пользующейся спросом на рынке труда, вызвано рядом объективных причин:
 увеличением общего числа безработных;
 в связи с уже произошедшим и предстоящим банкротством значительной части предприятий;
 в связи с тем, что деятельность промышленных предприятий в основном направлена на самосохранение и выживание, а не на развитие и расширение производства; численность безработной молодежи обусловлена несоответствием их профессиональной подготовки требованиям рынка труда и недостаточным профориентационным консультированием молодежи.
 Сегодня значительная часть молодежи и подростков - будущих претендентов на рынок труда - психологически не готова к той ситуации, которая складывается в экономике.
Занятость молодежи - это глобальная проблема, которая с каждым годом приобретает все большее значение и остается самой большой проблемой на рабочем месте.
Из-за перенасыщения рынка труда молодые люди подвергаются риску по сравнению с другими высококонкурентными группами населения. Это связано с тем, что молодые люди характеризуются как группа, не имеющая опыта работы и нестабильная.
Меры по поддержке трудоустройства молодежи регулируются многими программами, проектами и официально закреплены в нормативных правовых актах. Так, Федеральная служба по делам молодежи (Росмолодежь) подготовила проект «Стратегии национальной молодежной политики до 2025 г.», на основе которого были утверждены «Основы национальной молодежной политики Российской Федерации на период до 2025 года».
В проекте, разработанном Росмолодежью, трудоустройство молодежи стало приоритетным направлением деятельности, что означало создание системы молодежных кадровых агентств, которые в основном находят работу и консультируют молодых людей в возрасте 18-24 лет, а также системы мер, которые к 2025 году приведут к снижению безработицы среди молодежи и увеличению из 10-15% молодежного человеческого капитала. Были высказаны следующие предложения [14, с. 247] (таблица 3):

Таблица 3
Меры снижения безработицы

Некоторые особенности привлечения молодых специалистов в отрасль гостеприимства через систему стимулирования и мотивации:
1. Доверительные отношения между начальником и подчинёнными. Важно обнаружить в каждом сотруднике талант и помочь его развитию. В первые дни работы сложно наладить открытый диалог из-за страха показаться некомпетентным, но со временем молодые специалисты понимают, что к руководителю можно и нужно обращаться.
2. Наглядное интерактивное обучение. Как правило, молодые сотрудники плохо воспринимают большие объёмы информации в виде текста. Эффективнее строить обучение, используя фотографии, картинки и другие визуальные средства.
3. Возможность сотруднику самому принимать решения. Основой мотивации молодых сотрудников остаётся возможность самореализации. Это в первую очередь интересные задачи, определённый уровень самостоятельности и свободы в принятии решений.
4. Баланс между работой и личной жизнью. Интерес к карьерному росту часто вступает у молодёжи в конфликт с другой ценностью — личной жизнью. Чтобы быть эффективным в труде, нужно иметь время на отдых и личную жизнь, особенно в молодом возрасте.
5. Справедливая и своевременная оплата труда. На начальном этапе это один из важнейших параметров выбора работодателя. Главный критерий оплаты для молодёжи — это честность и своевременность.
Для привлечения молодых специалистов в отрасль гостеприимства также важно информировать работников о целях компании, её истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.
Проблемы привлечения молодых специалистов в отрасль гостеприимства:
1. Высокая текучесть кадров. По сравнению с другими сферами в индустрии гостеприимства наблюдается высокая текучка кадров.
2. Сезонные колебания. Многие предприятия в гостиничном бизнесе испытывают влияние сезонности, что затрудняет поддержание стабильного штата работников.
3. Конкуренция за лучших специалистов. Возрастает конкуренция за квалифицированных сотрудников, что затрудняет привлечение квалифицированных работников.
4. Необходимость в специальных навыках. Многие должности в сфере гостеприимства требуют специальных «мягких» навыков, таких как кулинарные знания, знание языков или опыт планирования мероприятий.
5. Создание оптимальных условий труда. Некоторые вакансии в сфере гостеприимства предлагают низкую заработную плату и требуют длительного рабочего дня.
6. Отсутствие чёткой модели трудовой карьеры. Молодые специалисты сталкиваются с трудностями в реализации профессионального потенциала из-за отсутствия системы социальных и экономических стандартов.
По итогам II квартала 2024 года в индустрии туризма и гостеприимства не хватает более 108 тысяч сотрудников — от высшего менеджмента до линейного персонала. 5
Для решения кадрового вопроса эксперты выделяют три перспективных направления: повышение престижа индустрии гостеприимства, изменение системы обучения специалистов, а также новый подход к привлечению и удержанию сотрудников.
Согласно программе «Содействие занятости населения», одной из целей, связанных с поддержкой трудоустройства молодежи, было «расширение практики стажировок молодых специалистов в организации с целью дальнейшего трудоустройства на постоянные рабочие места» 14, с. 74.
Эффективная система оплаты труда основывается на нескольких принципах. Во-первых, она должна быть «белой» и прозрачной – то есть организованной в соответствии с законодательством Российской Федерации. Такая система не только прозрачная для работников, но и служит одним из факторов безопасности, когда сотрудники понимают, что решение спорных моментов буде организовано в соответствии с законами. Это дополнительный мотив к репутации работодателя. Второй фактор – постоянный мониторинг рынка труда и поддерживание уровня заработных плат на уровне не ниже среднего. Рынок труда тоже живёт по стандартным экономическим законам. И если спроса больше, чем предложений, то уровень заработных плат растёт. Этот рост не остаётся незамеченным для сотрудников в других организациях. И если заработная плата внутри компании ниже той, что предлагают на рынке, сотрудники могут начать искать другое место работы. Ещё один важный принцип – баланс между гарантированной выплатой (окладная часть) и негарантированной выплатой (премиальная часть). Поскольку премия не считается гарантированной выплатой и её регулирование остаётся на усмотрение работодателя, многие предпочитают делить совокупный доход сотрудников на минимальный оклад, который обязаны выплачивать по законодательству, и максимальную премиальную часть, которую можно задержать или не выплатить вовсе без последствий со стороны органов законодательного регулирования. Баланс премиальной и окладной части должен быть справедлив, условия выплаты премии основаны на принципе справедливости и своевременности 19, с. 76.
Очень важно фиксировать должностные (или функциональные) обязанности в должностной инструкции. Это своего рода двусторонний договор между сотрудником и работодателем. Сотрудник вправе выполнять только то, что прописано. И если инструкция слишком расплывчата или формальна, - сотрудник тоже может выполнять свои обязанности формально. Но работодатель будет обязан ему платить, так как должностная инструкция зафиксирована. Второй важный момент – это нормирование труда. Каждая операция должна быть оценена во временных сроках и плановых результатах. Только при таком подходе возможно чётко понимать, насколько реалистичны нормы производительности труда. Все функции сотрудника должны укладываться в сорокачасовую неделю работы. Иначе это будет противоречить нормам трудового законодательства. Все соглашения с сотрудником должны быть зафиксированы документально и подписаны с обеих сторон. Только тогда договорённости вступают в силу.
На основе нормирования труда также можно выстраивать системы оплаты труда. Этот способ очень эффективен в производственных процессах. Если каждая операция определена по времени и нормирована по усилиям, то можно установить расценку за каждую такую операцию. И в этом случае сотрудник получит ровно столько оплаты, сколько заработал. Это мотивирует его на выполнение трудовой нормы, а работодателю не приходится переплачивать за отсутствие результата 16, с. 77.
Сильным фактором мотивации к развитию является система карьерного роста, выстроенная в организации. В целом, карьерная лестница должна соответствовать двум принципам:
1. Принцип иерархии должностей. Каждая следующая должность должна быть логическим продолжением предыдущей по набору функций и вознаграждению. То есть количество функциональных обязанностей и задач растёт по мере продвижения вверх по карьере, а также растёт размер заработной платы в виде совокупного дохода (то есть как окладная часть, так и премиальная). По сути, иерархия должна начинаться со «стартовой» позиции. И заканчиваться управленческой позицией. Количество ступеней зависят от общего количества функций, выполняемых подразделением.
2. Принцип прозрачности перехода от одной должности к другой. Каждый сотрудник должен очень чётко понимать, какие компетенции и результаты нужны для того, чтобы перейти на позицию выше. То есть, что он должен научиться делать, какие результаты приносить, чтобы претендовать на повышение. Стаж работы сам по себе не имеет никакого значения для карьеры. Если человек работает в одной должности уже несколько лет, но при этом не умеет исполнять задачи более высокой позиции с заданным результатом, у него нет основания на переход.
Внутренняя культура включает в себя миссию, ценности и стандарты поведения сотрудников. Многие полезные для бизнеса компетенции, такие как клиентоориентированность, честно и открытость, достижение результата, - имеют ценностную составляющую. То есть сотрудникам нужно не просто уметь делать какие-то операции, а разделять эти ценности и руководствоваться ими в любой выполняемой задаче.
Миссия и ценности выступают как культурный код и кодекс поведения. Они обязательны для исполнения на всех уровнях сотрудников: от собственника бизнеса, до новичка, недавно принятого в компанию. Именно корпоративная культура формирует внутреннюю атмосферу, качество и количество коммуникаций, способы признания заслуг и поддержки для сотрудников. А это факторы мотивации, которые востребованы людьми и встречаются фактически во всех моделях мотивации.
Итак, в заключение мы подчеркиваем, что молодежь - это группа, которая еще не полностью интегрирована в существующие социально-экономические, семейные и бытовые процессы в обществе, и ей очень трудно реализовать себя даже в зрелом возрасте без посторонней помощи.