Глава диплома по управлению проектами на тему Жизненный цикл проекта: фазы, стадии, этапы

Стадия завершения проекта характеризуется следующими процессами:
- перевод в заключительную стадию всех работ,
- оценка остаточных ресурсов и их распределение,
- подведение итогов целедостижимости проекта,
- проведение мероприятий по закреплению достигнутых результатов и перепроверка эффективности выполненных работ,
- проверка необходимости проведения дополнительных действий и мероприятий.
Еще одной важной особенностью управления жизненным циклом проекта является необходимость разработки новых методик и технологий внедрения, которые ранее не применялись компанией, что сопряжен со многими рисками:
- сопротивлением персонала,
- дополнительными потребностями во времени и финансировании,
- сложностью моделирования бизнес-процессов,
- отсутствия необходимых знаний и навыков у персонала, участвующего в проекте,
- отсутствие опыта адаптации такого проекта или продукта к рыночным условиям,
- не соответствия организационной структуры управления проектом новым требованиям,
- другие.
Исследуя жизненный цикл проекта предприятие получает возможность повысить эффективность управления:
- ресурсами проекта,
- изменить модель управления проектной командой,
- внести коррективы в график реализации проекта,
- выявить дополнительные риски и своевременно их нивелировать,
- выявить потребность в дополнительном финансировании и привлечь необходимые источники и т.п.
Таким образом, определение стадии жизненного цикла проекта – важная задача проектного менеджера или руководителя проекта, реализация которой позволит избежать множества и ошибок и своевременно их устранить, добиться высокой эффективности проектной деятельности.
Анализ стадии жизненного цикла осуществляется, как правило, управляющем звеном системы управления проектами и обозначается в процессе планирования проекта в соответствии с принятой в компании методологией и процедурами.

1.3.Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Концепция управления проектом по фазам определяется методологией их планирования и управления и обоснованной необходимостью их внедрения.
Современными предприятиями в незначительной степени и однозначно недостаточно применяется инновационный подход к развитию. Это приводит к множеству негативных проявлений последствий:
- бессистемность процесса внедрения инноваций – инновации разрабатываются и внедряются в виде ответной реакции на различные внешние рыночные воздействия, изменения, что не всегда обоснованно и приводит к распылению ресурсов предприятия;
- не проводятся в должном объеме маркетинговые исследования, результаты которых могут стать обоснованием для изменения вектора управленческой и инновационной деятельности, пересмотра приоритетов в ассортиментной, ценовой и сбытовой политиках;
- негативное отношение персонала к инновациям и нежелание заниматься их внедрением, что вызвано непониманием значимости и стратегической пользы инновационной деятельности;
- бесконтрольность осуществления управленческой и инновационной деятельности и отсутствие знаний и опыта в оценке эффективности ее реализации, что не позволяет достигать необходимых показателей развития и целевых ориентиров предприятия;
- не способность предприятий интегрировать инновационную деятельность компании в общую стратегию развития, что приводит к ее обособлению и, как результат, снижению ее влияния на достижение общих целей и задач, к повышению конкурентоспособности в целом;
- низкий уровень мотивации персонала, в том числе управленческого, к внедрению инноваций и развитию инновационной деятельности, так как не понятен стратегический эффект, а зачастую, и тактические результаты и выгоды .
Такое положение дел значительно снижает эффективность инновационной деятельности в целом и способность предприятия повышать свою конкурентоспособность в стратегическом формате, создавать потенциал устойчивого развития на рынке. Прежде всего, руководство инновационного предприятия должно прийти к понимаю стратегических выгод инновационной деятельности и необходимости разработки соответствующей стратегии развития как базиса любой инновационной деятельности.
Таким образом, нивелирование вышеуказанных негативных аспектов и совершенствование развития инновационного предприятий возможно и целесообразно только при разработке соответствующей стратегии и ее интеграции в стратегию развития предприятия в целом. Именно стратегический подход к развитию инновационной деятельности в рамках каждого конкретного предприятия позволит стать ключевым фактором выхода на траекторию устойчивого его роста и развития.
На этапе планирования проекта особенно полезным является метод Диаграммы Ганта, применение которого позволяет сформировать полный спектр задач и ответственности проекта и обеспечить определение и контроль выполнения сроков для каждого исполнителя и каждого мероприятия (рис.1.4):

Рисунок 1.4 - Диаграмма Ганта

Следование данной диаграмме решает широкий спектр проблем на любой стадии жизненного цикла проекта и позволяет избежать нарушения сроков его выполнения.
На этапе планирования данный инструмент выявляет критические точки проекта и дублирования задач, риски срыва сроков реализации.
В процессе решения критический ситуаций, когда необходимо срочно принять решение, можно использовать методы принятий решений: метод мозгового штурма и метод экспертной оценки.
Представленные и описанные методы управления проектами используются в организациях разного формата и сфер деятельности. Выбор той или иной методики управления обусловлен ресурсами организации и ее потенциалом, определен сложностью организационных процессов и поставленных организацией задач и стратегических ориентиров.
Таким образом, управление проектом – сложный многоуровневый процесс, который присущ любым видам организационных процессов и ориентирован на достижение конкретных целей организации. Он характеризуется большим количеством особенностей, определенных, прежде всего, эффективностью управления ресурсами.
Информация также относится к важным проектным ресурсам, так как она формирует базис для планирования проекта и обеспечения его проектными показателями, дает возможность реализовывать проект «не вслепую».
К внешним ресурсам относятся ресурсы, которые организация привлекает из вне. К ним также относятся привлекаемый персонал, инвестиции, коммуникационные, консалтинговые, логистические и иные услуги.
В данном аспекте компания может использовать определенный перечень методов управленческого воздействия:
- применение тендеров при отборе поставщиков,
- использование тестовых программ внедрения участников в проект или тестового режима применения их ресурсов,
- договорной режим привлечения подрядчиков.