Мотивационные системы организаций аптечного обеспечения (на примере аптека «Живика»)

2. МОТИВАЦИОННАЯ СИСТЕМА АПТЕЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ЖИВИКА»
2.1. Аптечное предприятие «Живика» – субъект рынка фармацевтических услуг

Аптечное предприятие «Живика» входит в группу аптек «Ригла». Главные принципы предприятий группы – дружелюбие, внимание, индивидуальный подход и максимальная ориентированность на потребности и удобство покупателей. Регулярное повышение единых для всех аптек сети стандартов уровня обслуживания, постоянное расширение ассортимента, гарантия качества предлагаемых препаратов, удобная навигация торговых залов, предложение дополнительных услуг – вот те причины, которые привлекали и привлекают покупателей в аптеки «Ригла».
Сеть аптек «Ригла» владеет следующими брендами: «Аптеки О3», «Будь здоров!», «Югорский лекарь», «Семейная аптека», «Марлен–Фарма», «Та самая аптека», «Фармация», «Живика», «ТК ТОКО», «Новая аптека», «Биофарм», «Панацея». На рисунке 2.1. представим отличительное изображение аптек «Живика».

На предприятии большое внимание уделяется и вопросам социальной защищенности сотрудников. Предприятие осуществляет обучение сотрудников на договорной основе с учебными заведениями для подготовки, повышения квалификации и переподготовки фармацевтических кадров за счет собственных средств.
На сегодняшний день Компания является работодателем более чем для 1500 человек и стремится создать своим работникам оптимальные условия труда, обеспечить важнейшие социальные гарантии и достойный уровень жизни (ежегодно производится индексация заработной платы и доведение ее до рынка).
Миссия аптечного предприятия «Живика»: занимаясь бизнесом, предоставлять фармацевтическое обслуживание высокого качества через сеть аптек и лечебно – профилактических учреждений, внедрять новые идеи, применять современные аптечные технологии, эффективная и качественная реализация продукции, удовлетворяющей требованиям клиентов, для получения прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия.
Для достижения поставленной цели был принят концептуальный подход к решению основных проблем аптечного предприятия «Живика»:
– корректировка общей концепции построения фармацевтического бизнеса
– повышение эффективности финансово–кредитной политики предприятия
– совершенствование технологией управления ассортиментом
– совершенствование технологии ассортиментного воздействия на районы области
– совершенствование технологии взаимодействия с кредиторами
– совершенствование планирования
Стратегической целью является становление аптечного предприятия «Живика» как лидера среди аптечных сетей, а также выход на новые территории, посредством открытия новых точек и внедрения новых проектов, повышения эффективности деятельности. Создание стабильной и прибыльной компании, которая обеспечит уверенность в завтрашнем дне у работников, покупателей и партнеров по бизнесу.
Принципы работы Аптек «Живика»:
– Постоянное совершенствование бизнес–процессов (формализация основных и вспомогательных бизнес–процессов, стандартизация и автоматизация на каждом этапе всех операций);
– Эффективное управление имеющимися ресурсами (человеческими, финансовыми, инновационно–технологическими), ориентация на результат;
– Диверсификация деятельности за счет внедрения высоко маржинальных проектов (оптика, производство лекарственных средств, детская одежда) и выхода на новые территории;
– Совершенствование корпоративного управления;
– Повышение прозрачности финансово–хозяйственной деятельности.
Основные задачи
– Увеличение и сохранение доли на розничном фармацевтическом рынке той или иной области, выход в другие регионы.
– Развитие собственной оптической сети
– Расширение масштабов производства ЛС
– Выход на лидирующие позиции в качестве дистрибьютора в оптовом сегменте за счет оказания услуг логистического оператора, выхода на новые рынки
– Оптимизация бизнес–процессов на всех этапах с целью выявления резервов роста прибыли за счет сокращение расходов.

Структура управления аптекой носит линейный характер. Положительными чертами этого типа структуры являются:
– единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;
– четкая линейная соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;
– личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения;
– простота управления, т.к. существует только один канал связи;
Недостатки структуры:
– перегрузка информацией руководителя;
– концентрация власти в управленческой верхушке;
– высокие требования к руководителю, который должен разбираться во всех функциональных направлениях.
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.
Директор организации решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственное–хозяйственных функций другим должностным лицам, а также функциональных и производственных подразделений организации. Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации. Отвечает за организацию работы в целом, координацию деятельности каждого из сотрудников, за развитие предприятия. Директор выполняет следующие обязанности в соответствии с должностной инструкцией:
– осуществляет общее руководство администрацией и оперативно–хозяйственной деятельностью предприятия;
– координирует работу всех служб и подразделений;
– рационально использует финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности предприятия;
– определяет кадровую политику, принимает на работу и увольняет работников предприятия.
Бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно–материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно–финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками за предоставленные услуги и т.п.). Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.
Производит начисление и перечисление платежей в государственный бюджет, взносов в государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, налогов и других выплат, и платежей. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно–финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учёта и отчётности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота, в разработке и внедрении прогрессивных форм и методов бухгалтерского учёта на основе применения вычислительной техники, а также инвентаризации денежных средств, товароматериальных ценностей, расчётов и платёжных обязательств.
Экономист выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции и освоение новых видов, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции. В функции менеджеров входит непосредственная работа с клиентами, обеспечением которых занимается директор, они занимаются привлечением покупателей, рекламой, выпиской документов (накладные, счета–фактуры и счета на оплату), отсылают и принимают заявки покупателей, формируют цены.
Обеспеченность организации необходимыми трудовыми ресурсами, их грамотное использование, уровень производительности рабочего времени имеют огромное значение для повышения эффективности производства и увеличения объемов работ. От эффективности использования трудовых ресурсов зависят своевременность и объем выполнения задач, эффективность использования оборудования, и как результат, себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей организации. При анализе обеспеченности кадрами, особое значение уделяется категориям работников наиболее важных профессий.

2.2. Структура, стратегия и тактика мотивации персонала аптечного предприятия «Живика»

Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности. В организации используются материальное и нематериальное стимулирование персонала. Направления развития нематериального стимулирования представлены на рисунке 2.8.

Выдача наград к юбилеям работников проходит с учетом заслуг в профессиональной деятельности при стаже работы не меньше 5 лет и, если отсутствуют нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка. Выдача наград лучшим сотрудникам объявляется в приказе, который доводится до сотрудников и заносятся в трудовую книжку.
Экономический метод стимулирования персонала базируется на Трудовом кодексе Российской Федерации. К установленным тарифным ставкам, сдельным расценкам, должностным окладам работников применяются доплаты, надбавки и повышенный размер оплаты труда. Источником выплат является нормативный ФОТ, рассчитанный от нормативной численности. В целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования их возрастания, предусматривается премирование.

2.3. Эффективность мотивационной системы аптечного предприятия

В рамках исследования был построен мотивационный профиль по методике Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности».
Таким образом, в мотивационном профиле персонала на первом месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты. Проанализируем сильные и слабые стороны применения стимулирования персонала в Аптеке «Живика». Для этого используем метод SWOT анализа.
Strengths (Внутренние сильные стороны): относительная дешевизна; ненасыщенность применения; большой потенциал отдачи в отдельных случаях; подходящая корпоративная культура; притягательность бренда компании для персонала; динамизм в мотивационных ожиданиях персонала.
Weaknesses (Внутренние слабые стороны): ограниченность в применении/ зависит от индивидуальных качеств и состояния работника; быстрая насыщаемость при использовании; сложность и деликатность в организации применения; неготовность руководителей к системному применению нематериального стимулирования; превалирование в ожиданиях работников материального стимулирования над нематериальным.
Opportunities (Внешние возможности) ограниченная распространенность на рынке труда; экономический кризис уменьшил финансовые возможности потребителей фармацевтического рынка; теоретическая база, практические наработки и методология доступны к применению как форма инновационного развития системы менеджмента на предприятии.
Threats (Внешние угрозы) ухудшение материального положения части работников в связи с кризисом/ изменение потребностей с акцентированием на материальное вознаграждение за труд; культивирование в обществе нездоровой жажды наживы, часто в ущерб принципам и моральным нормам.
Результаты SWOT анализа можно представить следующим образом:
1. Использование внешних возможностей за счет сильных сторон.
Системное применение методов нематериального стимулирования в совокупности с традиционными для компании материальными формами, позволят повысить притягательность Аптеке «Живика» в глазах собственного персонала и потенциальных соискателей на рынке труда.
В период экономического кризиса и повсеместного сокращения издержек применение нематериальных форм стимулирования увеличивает свою привлекательность для менеджмента компании как одно из антикризисных мероприятий.
Системы стимулирования персонала характеризуются временными ограничениями в применении и необходимостью регулярного пересмотра и обновления.
Проведя анализ мотивации и стимулирования персонала, был сделан вывод, что в Аптеке «Живика» отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату.
Следовательно, требуется совершенствование мотивации и стимулирования персонала в этом направлении. Также недостаточно проводятся психологические работы, беседы с персоналом именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов в коллективе персонала компании. Таким образом, анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что система управления человеческими ресурсами в аптеке «Живика» является довольно стабильной и гибкой, но ее механизм нередко оказывается недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера.
Говоря о системе мотивации сотрудников аптеки «Живика», следует выделять предъявляемые к ней основные требования, к которым относятся:
– система должна быть ясной и конкретной;
– должны быть четко изложены трудовые обязанности работника;
– объективная оценка работников, исключение субъективности в оценке;
– зависимость заработной платы от характера работы;
– рост заработной платы, вызванный ростом индивидуального результата работника;
– оплата труда должна учитывать уровень значимости тех или иных работ.