Контрольная работа по управлению персоналом на тему Персонал

ТЕМА № 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Ситуация 1.
Предприятие «Станки» занимается производством агрегатных станков. На предприятии работает
около 4000 работников. Предприятие стало испытывать серьезные трудности с производством и
реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. Внешние обстоятельства:
нестабильность в экономике страны, разрыв долговременных связей с партнерами, появление
зарубежных конкурентов на данном рынке (до этого предприятие было в лидерах среди
производителей в своей области) негативно повлияло на деятельность предприятия.
Структура управления предприятием долгое время была довольно сложной и централизованной.
Все работы, связанные с управлением, были строго регламентированы, каждый выполнял свои
четко определенные функции. Директор предприятия Иванов А.И. – человек старой закалки,
полагающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного
уровня управления. Он старался быть в курсе всех дел и принимать участие во всех направлениях
деятельности предприятия. Но времени для этого постоянно не хватало, а хватало только на
текущие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, определять
стратегию развития предприятия, а делегировать ряд полномочий он был не готов. Все
вышеперечисленные проблемы привели к постепенному снижению объемов производства на
30%, что поставило предприятие в предкризисное состояние.
Задание.
1. Определите особенности управления персоналом на данном предприятии. Какие
проблемные зоны существуют в системе управления персоналом на предприятии?
На данном предприятии действительно возникла проблема снижения дохода от деятельности.
Это связано с тем, что на предприятии большая часть сотрудников предпенсионного возраста,
которые не хотят повышать свою квалификацию. На предприятии используются старые формы
управления. Поэтому на предприятии возникла проблема введения изменению в структуру
управления на предприятии. Директор Иванов А. И. боится перемен, поскольку боится потерять
свой авторитет. Основной принцип директора заключается не в планировании эффективной
деятельности предприятия, а в окружении преданных только ему сотрудников. Однако это
отрицательно сказывается на результатах предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что
основной проблемной зоной предприятия является неэффективная трудовая политика, поскольку
на предприятии не использовался я весь трудовой потенциал работников, а также желание
директора сохранить прежнюю команду.
Ситуация 2.
На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее
предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз»,
например, придумали такую вещь, как «команда 500» – это 500 кадровых работников, элита
предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды»
будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и
удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые
рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки
предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в
«команду».
Задание.
1. Оцените преимущества введения системы формирования кадрового ядра компании.
Кадровое ядро как команда дает большие преимущества и эффекты. Например, эта команда
способна повысить качество и ускорить принятие решений в организации, формирует позитивный
микроклимат в организации, строит особую систему наиболее результативных коммуникаций,
формирует мотивацию, удовлетворенность и уменьшает текучесть персонала, не входящего в
кадровое ядро. Формирование и развитие кадрового ядра как команды осуществляется, в первую
очередь, на принципах самоорганизации и самоуправления, а во-вторых, при поддержке ядра со
стороны руководства организации, при выработке особой политики создания благоприятной
среды для зарождения и роста кадрового ядра как команды.
ТЕМА №6. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ
Ситуация 1.
В 2007 г. О. Изюмцева, HR-директор группы компаний по производству текстиля «Чайковский
текстиль», искала человека, который мог бы занять должность менеджера по работе с клиентами.
В качестве основного требования к идеальному кандидату выдвигались умение выстраивать
отношения с людьми и обладание большим личным обаянием, чтобы привлекать клиентов. В
организации практикуется система испытательного срока (1 месяц). Человек, которого приняли на
данную должность, очень хорошо сумел подать себя. Однако вскоре выяснилось, что при отборе
кандидатов была совершена ошибка. Поначалу новоиспеченный сотрудник отлично справлялся с
работой, но уже через месяц стало заметно, что он устает от общения с людьми и постепенно
теряет интерес к работе. Стало понятно, что ему будет сложно развивать порученное
направление, поскольку за один месяц он исчерпал весь свой потенциал. Но увольнять его не
стали. Одна из причин – позиция директора, полагающего, что увольнять с испытательного срока
неэффективно и любому работнику нужно, по крайней мере, время, чтобы вписаться в команду.
Задание.
1. Каковы возможные причины возникшей ситуации в компании «Чайковский текстиль»?
Выявить возможные организационные и личностные факторы.
Проанализировав ситуацию, можно сделать вывод, что в рассматриваемой организации
неправильно организован подбор сотрудников на занимаемые должности. У нового сотрудника в
начале испытательного срока был существенный интерес от новой работы, но позже он перестал
справляться своими обязанностями. По мнению директора, нового сотрудника увольнять в
период испытательного срока не нужно. Если в период испытательного срока встает вопрос об
увольнении, это означает, что ошибка была допущена на стадии подбора. И виновата
организация, а не человек. В этом случае, уволив человека, компания признает, что не умеет
правильно оценить навыки и умения кандидатов. Поэтому, вместо того чтобы увольнять, лучше
попытаться помочь человеку освоиться в компании. Новому сотрудники нужно по крайней мере
время, чтобы вписаться в команду.
Ситуация 2.
После ваших многочисленных просьб дирекция по персоналу приняла на работу в вашу
информационную службу нового программиста. Резюме молодого выпускника Высшей школы
информатики Петра Комиссарова в точности соответствует нашим требованиям. К сожалению, он
прибыл только 1 октября (в то время, когда огромное количество работ ждет завершения).
Первый месяц его работы прошел без проблем. Все считали, что он старается адаптироваться и
быстро приобрести знания, чтобы эффективно работать (нам необходимо разгрузить одного из
ваших сотрудников, у которого слишком много работы). Петру были даны первые поручения, и вы
полагали, что в середине декабря уже пришло время посмотреть, что он сделал. В мае его работа
немного продвинулась, он много общался с коллегами, сделал многочисленные наброски, по
ничего не предпринимает для того, чтобы закончить ту работу, которую вы ему поручили. Вам
кажется, что Петр «тонет в стакане воды»: его идеи неплохи, но абсолютно нереальны по срокам.
Вы узнали от других программистов о том, что его первые опыты были неудачными и что его
первые программы содержат большое количество грубых ошибок.
Вы не довольны школами, которые выпускают таких неумелых программистов, и молодежью,
которая требует многого от других, а сама ничего не умеет делать. Вам будет очень трудно
просить дирекцию по персоналу об его переводе в другой отдел и об его увольнении. Вы решили
сами заняться Комиссаровым, взвалив на свои плечи обязанности менеджера. Вы должны
выработать линию поведения по отношению к нему.
Задание:
1. Разработайте план поведения относительно работника
Одной из причин «неумения» сотрудников может быть отсутствие адаптационного обучения
сотрудника при поступлении на работу. Процедура обучения при приеме на работу, введения его
в компанию включает в себя три вида адаптации:
- организационную (ознакомление со структурой компании; со своим рабочим местом;
проведение инструктажей по ТБ; разъяснение корпоративных правил),
- профессиональную (знакомство с должностной инструкцией; обучение технологиям и
методикам исполнения работ)
- социально-психологическую (представление новичка коллегам, «Школа новичка», закрепление
наставника)
Качественная адаптация позволяет сотруднику в короткие сроки приобрести необходимые
навыки работы, освоиться со спецификой, пройти социализацию и почувствовать себя уверенно и
комфортно на своем рабочем месте. Это залог успешной работы сотрудника в дальнейшем.
Поэтому важно разработать программы адаптации новых сотрудников в компании: общие — для
всех сотрудников (организационная и социально-психологическая адаптация) и индивидуальные
— по должностям (профессиональная адаптация).
Вторая причина «неумения» кроется в психологических особенностях личности сотрудника.
Например, низкая интеллектуальная лабильность сотрудника, не позволяет быстро «схватывать»
информацию и осваивать навыки в отведенное время. Для таких сотрудников нужно больше
времени на обучение. Если сотрудник плохо запоминает, т.е. у него малый объем оперативной
памяти, то требуются постоянные или периодические инструктажи на рабочих местах.