Организационные принципы построения внешнеторговой фирмы

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

16. Организационные принципы построения внешнеторговой фирмы

Для разработки международного варианта стратегического развития организации есть множество причин. П. Копер (1980), известный теоретик менеджмента в США выделил две группы факторов, определяющих привлекательность для компании международного варианта развития бизнеса. Среди них можно выделить [5]:
факторы выталкивания, которые порождаются дефицитом воз-можностей для развития бизнеса на местном рынке, обусловленным низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, в виде антимонопольного законодательства), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей международных рынков;
факторы втягивания, возникающих при существовании за рубе-жом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом из-за относительной дешевизны там рабочей силы, прежде всего в странах Азии.
Выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с достаточно высокими рисками, которые в свою очередь возникают из-за типичных трудностей в разработке международных стратегий:
проблемы в решении: какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы обеспечить привлекательность для иностранных рынков;
сложности с переводом валюты и курсами обмена;
с предсказанием затрат и прибыльности, основанных на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное их прогнозирование может стоить компании очень дорого;
воздействия различных культур, создающие значительные управленческие проблемы, особенно если существует практика перехода управляющих из страны в страну;
структурные проблемы: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде;
проблемы с налогами: компания будет искать возможности ре-шения проблем, связанных с переводными процедурами для уменьшения налогов и достижения максимальной прибыли;
присутствие политического риска, связанного с политикой правительства страны-хозяина. Это должно быть проанализировано очень внимательно.
Исходя из определений внешнеэкономической деятельности, можно выделить целый ряд специфических стратегических альтерна-тив, которые могут быть полезными для развития собственного бизнеса в международном контексте [2, c. 2, 3, 7; 6, c. 2, 4, 8].
В данной работе среди них выделим следующие организационно-правовые формы: дочернее предприятие в полной собственности; совместное предприятие; договор о франшизе; оффшорное производство; экспорт и импорт. Среди них для моего бизнеса, связанного с производством, предпочтительным будет дочернее предприятие.
Дочернее предприятие в полной собственности. Предполагается транснациональная компания (ТНК), которая создает зарубежное предприятие, полностью ей принадлежащее и ею контролируемое. Например, дочернее предприятие Nestle кондитерская фабрика «Россия». Дочернее предприятие может также возникнуть, как новое предприятие в иностранном государстве, или как результат частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.
В пользу создания как нового предприятия, так и поглощения можно привести ряд аргументов [3, c. 4-29].
Создание нового предприятия:
может быть дешевой формой для прямого проникновения;
может быть подходящим для малых фирм с ограниченными финансовыми ресурсами;
целесообразно, когда нет необходимости наследовать проблемы существующей национальной фирмы;
может быть разработано для использования наиболее современных методов и технологий производства;
можно быть связано с выбором удобного места для нового предприятия, например, может быть найден участок по минимальной цене или в трудоизбыточном регионе;
создание нового предприятия обычно поддерживают правительства в странах внедрения через предоставление субсидий или налоговых скидок.
Поглощение:
позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;
дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;
может предупредить действия фирмы-конкурента;
можно избежать ряда культурных, юридических и управленче-ских проблем путем поглощения действующего предприятия;
может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управ-ленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с поставщиками и потребителями в результате поглощения корпорация;
не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.
Бизнес-стратегия создания дочерних предприятий зарубежными фирмами — достаточно распространена в современном мире. Например, организация собственного производства по сборке печатных машин в России немецким концерном Heidelberg — одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия с расчетом, что его будущая продукция будет пользоваться спросом со стороны россий-ских типографий.
1. Цели и задачи разработки бизнес-плана. Целью разработки бизнес-плана создания дочернего (зависимого) общества на базе иму-щественного комплекса наименование базового предприятия (далее Бизнес-план) является определение стратегии дочернего закрытого общества (ДЗО), создаваемого на базе вышеуказанного предприятия (далее Предприятие), а также комплекса мероприятий по её реализации, оценке экономической эффективности и финансовой устойчивости функционирования ДЗО.
Для достижения указанной цели в бизнес-плане предложено раскрыть следующие вопросы: