Организационные структуры гостиничных предприятий

1. Теоретическая часть


1.1 Организационные структуры гостиничных предприятий

1.1.1 Теоретическая составляющая формирования организационных структур менеджмента гостиничного хозяйства

В настоящее время гостиничная индустрия стремительно развивается, и гостиничная индустрия вносит все больший вклад в увеличение валового внутреннего продукта страны. Поэтому данный вид бизнеса эффективен при условии грамотного управления и понимания механизмов работы такой области управления, как туризм и гостиничный менеджмент. Вопросы управления гостиничным хозяйством, теории и методологии становления гостиничного хозяйства и организационных структур гостиничных предприятий освещают такие ученые, как Кабушкин Н.И., Зайцева Н.А., Бондаренко Г.А., Колодий Н.А., Малашенко В.И., Дементьева. С.В., Зайцева Н.А., Саак А.Е., Якименко М.В., Бикташева Д.Л., Боголюбов В.С., Быстров С.А., Киседобрев В.П. и др.
Гостиничный бизнес представляет собой совокупность нескольких направлений, приносящих доход организации, - размещение, питание, предоставление дополнительных услуг, таких как конференц-залы, оздоровительные центры, магазины, услуги по доставке билетов.
Поэтому менеджмент в сфере гостеприимства имеет свою специфику, из-за чего требуется рациональное разделение. Совокупность управленческих процессов, в которых участвуют руководители, осуществляется в рамках организационной структуры. Особое внимание следует уделить связям между структурными областями и кадровой составляющей. Эти связи как процесс реализуются в виде функций управления, а как целостное явление - в виде организационно-управленческих структур.
Процесс проектирования организационной структуры должен осуществляться сверху вниз следующим образом [1, с. 195-196]:
1. организация разделена на блоки по направлениям деятельности;
2. Блоки делятся на более мелкие функциональные структуры;
3. между ними налажен процесс связи, в том числе обмен информацией и документами;
4. Распределяются должностные полномочия и обязанности.
При таком подходе к проектированию организационной структуры максимально учитываются основные стороны деятельности и, соответственно, создается слаженная система функционирования и связи блоков разных отделов, что значительно ускоряет процесс получения конечного результата.
При проектировании структуры управления выбирается ее тип; определяется количество и состав блоков; определяется количество работников, необходимых для каждого подразделения; определяет тип взаимодействия; Проведены расчеты эффективности функционирования разработанной конструкции.
В основу построения положены принципы целевой адекватности, гибкости, минимизации связей, минимизации персонала, устойчивости, эффективности, возможности развития и др. [2, с. 40]
При анализе современного рынка компаний гостиничного хозяйства при всем его разнообразии не существует универсальной модели структуры. Он должен разрабатываться индивидуально с учетом особенностей и задач каждой гостиницы.
Среди факторов, влияющих на формирование структуры управления гостиничного предприятия, Н.А. Зайцева выделяет следующие [3, с. 168-169]:
1 категория гостиницы. Количество предоставляемых услуг зависит от звездности, а состав ссылок зависит от услуг.
2. Спектр услуг. Основные услуги – услуги по размещению и питанию, дополнительные услуги – услуги шоппинга, аренда автомобилей, экскурсионное обслуживание и др.
3. Вместимость гостиницы (номер). Размер отеля определяет потребности функционального подразделения в персонале. Работа, за которую отвечает весь отдел в больших гостиницах, может выполняться одним сотрудником в маленьких гостиницах.
4. Специализация отеля. Определяется позиционированием гостиницы, ориентацией на определенные виды туризма - деловой туризм (бизнес-центры, переговорные комнаты, конгресс-холлы с соответствующим оборудованием) - экскурсионный туризм (как правило, 3-звездочные гостиницы типа B&B), медицинский туризм (медицинские отделения, услуги салонов красоты).
5. Организационная форма и управление. В гостиничных сетях стратегию развития осуществляет головной офис, который также координирует работу всех отелей и следит за качеством обслуживания.
6. Степень централизации (децентрализации) управления. В централизованных гостиницах выработка управленческих решений в основном осуществляется вышестоящими уровнями управления. В децентрализованных системах полномочия распределяются между нижними уровнями власти.
Оценку эффективности организационных структур можно определить по степени реализации поставленных задач и успешности достижения цели. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить с помощью ряда коэффициентов.
Коэффициент звенности:
Кзв = Пзв.ф/ Пзв.о, (1)
где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;
Коэффициент территориальной концентрации:
Кк=Ппр.ф/П (2)
где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности организа¬ции;
П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа;
Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ=Рп/Зу, (3)
где Рп - конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу- затраты на управление заработной платы.
В гостиничном менеджменте выделяют пять типов классических организационных структур управления - линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.
Линейная структура является самой простой. Здесь четко различаются роль линейного руководителя и наличие структурированной вертикальной связи. Отличительной чертой линейных организационных структур является строгое подчинение исполнителей руководителю, что обеспечивает оптимальное распределение обязанностей между работниками, координацию действий между руководителем и подчиненным, строгую отчетность перед высшим руководством компании. [4, с. 52-53]

Рисунок 1. Линейная структура управления организацией
При хорошей слаженности действий исполнителей, четкой системе взаимоотношений руководителя и подчиненных, высокой оперативности выполнения поручений, указаний исполнителям заданий, наделенных ресурсами, личной ответственности исполнителя перед начальником за выполнение инструкции имеется ряд недостатков. Например, существует острая потребность в высококвалифицированных специалистах узкого профиля, ограниченное восприятие управленческих функций, когда их возглавляет руководитель, руководитель перегружен большим потоком стратегической и оперативной информации, неэффективным использованием время из-за многочисленных контактов с подчиненными и авторитарным руководством нередко является фактором психологической напряженности в коллективе и снижения удовлетворенности выполнением поставленных перед ним задач [5, с. 62-63].
Линейная структура характеризуется четкой вертикальной иерархией связей, достаточно проста и создает прямую связь между руководителем и подчиненными, что способствует получению достоверной и своевременной информации, а, следовательно, быстрому выполнению всех распоряжений руководителя. Основным недостатком этой структуры является отсутствие гибкости. Это характерно для небольших отелей, предлагающих ограниченный набор услуг.