Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

Вариант № 9
• Построение финансовой структуры и определение центров финансовой ответственности предприятий сферы услуг.
• Описание технологии реинжиниринга бизнеса (анализ существующей модели бизнеса; организационно-экономические условия реинжиниринга бизнеса; риски реинжиниринга; проект реинжиниринга).

Введение
Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.
Финансовая структура имеет определенные отличия от организационной структуры, состоящие в том, что организационная структура строится на основе функциональной специализации подразделений организации, а финансовая структура основана на центрах затрат, в пределах которых группируются затраты.
Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура — иерархию подчиненности.
Основные задачи разработки финансовой структуры состоят в следующем:
- определение структуры бизнеса;
- выделение ключевых процессов;
- определение взаимоотношений между подразделениями;
- выявление основных управленческих связей.

1.Описание структуры бизнеса
Предприятие сферы услуг «ТСМ-МОТОРС» специализируется на ремонте автомобилей. Оказываемые виды услуг:
- замена масла и фильтра;
- диагностика и ремонт ходовой части автомобиля;
- все виды компьютерной диагностики.
Первым этапом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. «ТСМ-МОТОРС» совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы в организационной структуре.

Рисунок 1 – Определение структуры бизнеса «ТСМ-МОТОРС»

Из информации, представленной на рисунке 1 видно, что
- различные группы услуг реализуются одной категории клиентов- автовладельцы;
- по различным группам продукции у компании – разные конкуренты ( у автосервисов различная специализация;
- для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.
Наличие вышеуказанных особенностей говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках.
Рассмотрим взаимоотношения между структурными подразделениями (рис.2)

Рисунок 2 – Организационная структура «ТСМ-МОТОРС»

Как видно из представленной на рисунке 2 информации, предприятие состоит из 6 структурных подразделений. Все подразделения находятся в непосредственной подчиненности у директора предприятия.

2. Выделение ключевых процессов

На следующем этапе построения финансовой структуры проанализируем структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Для этого выделим процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа рассмотрим «цепочку ценности», создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности».