Формирование и освоение компетенций

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время рост эффективности развития экономики Российской Федерации требует обращения к инновационной модели воспроизводства. На ее базе возможен переход от неэффективной отраслевой структуры народного хозяйства с преимущественно сырьевого экспорта к современной высокотехнологичной наукоёмкой экономике постиндустриального типа, к так называемой «экономике знаний», обеспечивающей конкурентоспособность на мировом рынке и достойное место в системе глобальных экономических взаимодействий. На сегодняшний день только инновационный тип развития способен гарантировать экономическую безопасность страны, её реальный государственный суверенитет и возможность защиты интересов граждан, достойный, соответствующий требованиям современной цивилизации уровень и образ их жизни.

Глава 1. Теоретическая часть
Философия управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, осмысление лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения .
Концепции управления персоналом - это целостная система теоретико- методологических взглядов на сущность, цель, задачи, содержание, критерии, принципы и методы управления персоналом, а также система организационно- практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях. Концепция включает в себя как саму разработку технологии управления персоналом с учетом формирования целостной системы, так непосредственно и саму методологию управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение в качестве объекта управления 118 сущность персонала организации, процесс формирования поведения индивидов сообразно целям и задачам организации, методы и принципы управления персоналом. Система управления персоналом предполагает постановку целей, определение функций, создание организационной структуры управления персоналом, формирование вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей между руководителями и специалистами в процессе выработки, принятия, обоснования и реализации управленческих решений .
Методы управления персоналом - это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных фирмой целей. Они бывают: экономические, организационные, социальные, правовые. Наука и практика выработали следующий инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы .
Кадровая политика организации. В широком смысле - это система правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы. Поэтому все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса . Различают четыре вида кадровой политики: 1. Активная - характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. 2. Пассивная. При таком типе политики у руководства организации нет программы действий в отношении сотрудников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий.
Глава 2. Практическая часть
2.1 История предприятия
Отель расположен в историческом сердце Санкт-Петербурга, в центре деловой, культурной и развлекательной жизни Северной Столицы, на пересечении главных городских проспектов: Невского и Лиговского, на Площади Восстания, напротив Московского вокзала.
CITYTEL Отель Октябрьская предлагает своим гостям: высокий уровень комфорта в сочетании с сервисом международного уровня; оригинальность и функциональность номерного фонда; безопасность и максимальное удобство как для проведения деловых встреч, так и отдыха в кругу семьи и друзей.
Здание «Октябрьской» изначально предназначалось под гостиницу и было спроектировано архитектором А. П. Гемилианом.
Отель был "напичкан" техническими новинками того времени: номера отапливались пневматическими печами, для очистки воздуха в них были установлены вентиляторы, коридоры оборудованы разговорными трубами. Гостиница была наречена «Знаменской» и открыта в декабре 1851 года, через полтора года после того, как по первой российской железной дороге было налажено регулярное сообщение.

2.2 Качество обслуживания в гостиничной индустрии
На современном этапе развития гостиничного бизнеса в нашей стране все большее значение в глазах гостей приобретает уровень обслуживания. Продукт гостеприимства включает две составляющие: материальную (номера, еда, дополнительные услуги и т. д.); нематериальную (обслуживание, поведение персонала). Говоря о качестве обслуживания следует отметить, что оно прежде всего зависит от качества среды обслуживания, поведения контактного персонала и конечно же ощущения качества гостем. К среде обслуживания относятся: местонахождение отеля; вход − вывески, двери; стиль, цвета, освещение, воздух; мебель, оборудование; технологии и процессы обслуживания; организация очереди; чистота, удобство, гигиена; реклама, брошюры .
Общаясь с персоналом отеля, гость оценивает качество обслуживание по: языку тела (невербальному); вербальному языку; профессиональным навыкам; стилю обслуживания; готовности услужить; предупредительности; ориентации на гостя; хорошему обслуживанию; доступности (присутствию); чувствительности к различным ситуациям; гибкости в стиле работы.
Управляя качеством среды обслуживания и работы контактного персонала, следует иметь в виду, что гость воспринимает качество всеми органами чувств. Но при этом разные органы чувств дают ему разное количество информации.
Контролировать качество можно, следуя следующему алгоритму:
1. Составить список всех пунктов контакта с гостем − телефон, стойка администратора, номер, горничная, ресторан, официант, работники сферы обслуживания и т. д.
2. В каждом пункте контакта описать восприятие гостем качества − что для него является хорошим качеством обслуживания и что для него является плохим качеством обслуживания.
3. В каждом пункте контакта описать систему контроля за качеством: требования к поведению работников; какой способ коммуникации является наиболее эффективным для данного пункта.
4. Установить регулярный контроль качества и систему его улучшения − как вы сообщаете о своих требованиях своим работникам; как вы учите своих работников общаться и обслуживать гостей более эффективно; как вы измеряете качество обслуживания.

2.3 Принцип обратной связи в управлении персоналом
Современное управление сталкивается с новыми вызовами, что связано с проникновением высоких технологий во все сферы хозяйственной деятельности. При этом смена технологий и техники происходит очень высокими темпами. В этих условиях возрастает роль человеческого фактора и возникает спрос на максимальное использование потенциала каждого работника .
Человеческий капитал является наиболее ценным ресурсом, даже более важным, чем природные ресурсы. Человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Человеческий капитал является самым ценным активом для большинства людей в трудоспособном возрасте. Человеческий капитал организации являются основным источником значительного и устойчивого конкурентного преимущества.
Доходы от применения человеческого капитала имеют денежную и неденежную формы. Эти доходы может получать сам обладатель человеческого капитала или арендатор человеческого капитала.
Факторами, которые влияют на оценку человеческого капитала, являются возрастной диапазон сотрудников организации, качество и количество приобретенного опыта, годовой объем производства, затраты на найм новых сотрудников.
Производство: самый большой стоимостью от потери сотрудника является потеря его вклада в прибыль организации. Одним из шагов в измерении общей человеческой ценности организации является оценка финансового вклада каждого работника в год. Вы должны иметь представление о том, эта сумма, как вы, вероятно, платить более высокие вкладчиков более высокую зарплату. Сочетание вклад всех сотрудников в компании доход является частью человеческой ценности организации, связанные с производством. Возраст сотрудников является одним из факторов измерения человеческого капитала. С возрастом работника возрастает его общий объем производства в организации. С увеличением возраста увеличивается человеческая ценность рабочей силы, в связи с тем, что с возрастом приобретаются навыки и знания. Однако, с приближением пенсионного возраста (60 лет для мужчин, 55 лет для женщин) уменьшается стоимость человеческого капитала i-го сотрудника организации. При уходе человека на пенсию его человеческий капитал стремится к нулю. Обучение сотрудников является ключевым фактором оценки стоимости человеческого капитала i-го сотрудника организации. Если сотрудник покидает организацию, то она теряет средства, потраченные на обучение данного сотрудника. Потери сотрудника связаны с затратами на поиск работника, его обучение. Затраты на замену сотрудников включают в оценку стоимости человеческого капитала организации. Стоимость замены работника включает в себя затраты на рекламу, открытая позиции, время, необходимое для поиска кандидата и стоимость подготовки нового сотрудника.
Для оценки человеческого капитала организации применяются следующие методы:
метод качественной оценки;
метод оценки человеческого капитала на основе подсчета затрат на человеческий капитал;
метод анализа первоначальных и восстановительных издержек на персонал;
метод оценки стоимости человеческого капитала как составляющей национального богатства;
метод перспективной стоимости человеческого капитала;
метод измерения индивидуальной стоимости работника.
В отличие от средств производства, человеческий капитал не является собственностью организации. Человеческий капитал воплощен в личность своего обладателя. Особенность человеческого капитала в том, что он неотделим от самого человека. Человеческий капитал не может выступать предметом купли-продажи, его можно только арендовать, заключив договор о найме — трудовой договор. Реалии современных экономических условий требует измерения человеческого капитала в денежной форме. При оценке человеческого капитала оцениваются компетенции работника.
Общественная трансформация и утверждения рыночных отношений в стране требует новых методологических подходов к решению проблем рационализации человеческого потенциала организации, активизации деятельности работников, создание действенных мотивов и стимулов в механизме хозяйствования. В современных условиях наибольшим экономическим риском для предприятия становится непрофессионализм персонала, который не позволяет реализовать все потенциальные возможности достижения успеха. Обобщая позиции, представляющие современное понимание сущности конкурентоспособности персонала предприятия можно сделать следующий вывод. Во-первых, она выполняет стабилизирующую функцию. Во-вторых, выступает важным ресурсом в деятельности предприятия, рассматривается как дополнительный источник повышения эффективности деятельности предприятия. Учитывая это, случайно, исследование вопроса конкурентоспособности персонала предприятия, как его комплексной характеристики, является актуальной задачей микроэкономического анализа.
Следовательно, есть смысл рассматривать показатель конкурентоспособности персонала как важная задача развития предприятия, имеющего стратегическое значение. Управление же конкурентоспособностью предприятий на основе образовательного потенциала персонала, в современных условиях отечественного развития, для которого характерны ограниченные финансовые и организационные ресурсы государства и других субъектов экономической деятельности, чрезвычайно сложной задачей. Решение такой задачи по мнению большинства ученых зависит от правильного видения процессов, происходящих на рынке труда и четкого осознания смысла самого понятия конкурентоспособности.
2.5. Адаптация новых сотрудников
Общество укомплектовано высококвалифицированными кадрами руководителей, специалистов, рабочих. На предприятии осуществляется социальная программа. Взаимоотношения в коллективе сложились ровные, рабочие, вполне благополучные. Комплектование штата сотрудников гостиницы представляет собой оформление внешних сотрудников в компанию. Комплектация штата представляет собой материально затратный и очень долгосрочный по времени процесс. В гостинице, адаптация — это процесс взаимного ознакомления нового сотрудника с предприятием и самого предприятия с сотрудником. Исходя из позиции работника, можно выделить две ступени этого процесса:
1. Первичная - это процесс знакомства сотрудника, не имеющего ранее опыта работы, с гостиницей. В основном это касается кандидатов, недавно окончивших свое обучение.
2. Вторичная - представляет собой ознакомление сотрудника, работавшего ранее, но, переводящегося на новую должность, либо, на другое предприятие. Адаптация новых сотрудников в гостинице, может упростить «вливание» новых людей в работу предприятия. В большинстве случаев, 90% сотрудников, решивших сменить место работы в течение первого года, пришли к этому выводу в первый день посещения нового предприятия.
Каждый новый сотрудник отеля, попадая в незнакомый рабочий коллектив, испытывает огромный стресс, который может стать серьезной помехой в его профессиональной деятельности. Чтобы помочь сотруднику преодолеть этот стресс, влиться в рабочую обстановку и как можно скорее начать эффективно выполнять свои профессиональные обязанности, HR-служба отеля должна провести его через специальную процедуру адаптации.
Существуют особые «страхи» работников, сопряженные с риском потерпеть неудачу на новом месте работы:
• страх быть уволенным;
• страх не добиться уважения других работников организации;
• страх не понять свои должностные обязанности;
• страх быть не компетентным;
• страх не понравиться коллективу предприятия;
• страх не «принять» действующих сотрудников самому;
• страх не сработаться с начальником.
Помимо всего этого, потребность регулирования адаптацией, бесспорна в силу того, что статистические данные множества предприятий говорят о большом количестве увольнений, происходящих в первый месяц работы новичков
Адаптация сотрудников отеля представляет собой процесс ознакомления их с организацией работы отеля, корпоративной культурой, правилами и должностными обязанностями. В результате адаптации каждый новый сотрудник изменяет свое поведение в соответствии с правилами и нормами корпоративной культуры отеля, начинает четко понимать свои должностные обязанности и, в результате, легко вливается в трудовой коллектив отеля, эффективно и профессионально выполняя свои обязанности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успешная деятельность организации напрямую зависит от восприятия персоналом поставленных перед ним задач, а также целей компании. Стиль управления в виде приказов и запугиваний терпит крах в современных условиях: этот подход исключает развитие инициативы и ответственности подчиненных. Сегодня эффективно решает проблему уровня сервиса, качества продукции и лояльности клиентов обратная связь руководства с сотрудниками.
Обеспечение такой связи происходит посредством прямого контакта топ-менеджмента с персоналом или же с помощью анкетирования. В анкетах при этом очень важно избегать однобокости: вопросы должны раскрывать как положительные, так и отрицательные взгляды рядовых служащих на политику компании.