Контрольная работа по Государственное и муниципальное управление (ГМУ) на тему Процедура выборов в Московскую городскую Думу.

1. Общая характеристика организации.
Исследуемое предприятие ООО «СтройТрест» было создано в 2001 году. Учредители предприятия – частные лица. Полное название предпри-ятия Общество с ограниченной ответственностью «СтройТрест». Предпри-ятие создавалось как строительно-эксплуатационная организация. Цель создания – получение прибыли и оказание платных услуг населению и юридическим лицам. Общество зарегистрировано как юридическое лицо.
ООО «СтройТрест» одним из первых частных предприятий в горо-де начало заниматься оказанием платных услуг, связанных с проектирова-нием, строительством и обслуживанием газовых сетей. В первые годы по-сле организации, конкуренцию предприятию составлял лишь «Межрай-газ», однако цены на его услуги были значительно выше, поэтому пред-приятие всегда было обеспечено заказами. А после получения в аренду муниципальных газопроводов в 2011 году, его рентабельность стала еще выше. Сегодня предприятие занимается транспортировкой газа, строи-тельством и эксплуатацией газопроводов, обслуживанием внутридомового и промышленного газового оборудования, а также оказывает платные услуги физическим и юридическим лицам по проектированию и газифика-ции объектов.
Наиболее сложными для предприятия оказались 2021 и 2022 годы. Однако, даже не смотря на карантинные ограничения, в 2021 году пред-приятие сработало достаточно успешно.
С учетом прочих доходов и расходов прибыль до налогообложения по Обществу составила 11750,0 тыс. руб., при плане 1355,9 тыс. руб. Чи-стая прибыль составила 7238,85 тыс. руб., при плане 1084,7 тыс. руб.
2. Этапы развития организации.
Историю развития ООО «СтройТрест» можно разбить на два этапа: до 2011 года и с 2011 года по сей день. Предприятие создавалось как строительно-эксплуатационная организация, с планами освоения неболь-шого сегмента строительного рынка города. В соответствии с этими пла-нами и подбирался численный состав. На 1 января 2022 года он составлял всего 75 человек. Предприятие начало оказывать населению и юридиче-ским лицам услуги по проектированию и строительству жилых домов и небольших объектов. После аттестации и получения допуска, организация начала заниматься проектированием, строительством и техническим об-служиванием газифицированных промышленных объектов и внутридомо-вого газового оборудования. Количество заказов увеличилось, и компания чувствовала себя в экономическом плане достаточно уверенно. Однако для существенного развития предприятия получаемой прибыли было недоста-точно. Попытки взять долгосрочный кредит под низкий процент успехами не увенчались.
Все изменилось с приходом нового руководства. В 2011 году компа-ния получила в аренду 674 км. муниципальных газопроводов с правом их эксплуатации, обслуживания и транспортировки газа. Предприятию при-шлось срочно увеличивать штат, создавать новые подразделения, прово-дить обучение и аттестацию персонала. Постепенно численный состав уве-личился до 198 человек, в том числе: руководители – 31 человек, специа-листы – 22 человека и рабочие – 145 человек. Был расширен ассортимент предоставляемых услуг, создан ЦОН – центр обслуживания населения, модернизирована производственная база, расширен и обновлен автопарк. За счет доходов от транспортировки газа и освоения новых видов услуг возросла прибыль. Появилась возможность увеличить зарплаты сотруд-никам и разработать систему мотивации и стимулирования труда.
Однако не обошлось и без кризисных явлений внутри организации. Новое руководство решило разделить производственную деятельность на «основную» и «прочую». Основная деятельность – это эксплуатация и ре-монт газопроводов, а прочая – все, что связано с оказанием услуг. Основ-ная деятельность и связанные с ее деятельностью подразделения стала подчиняться главному инженеру предприятия, а прочая – заместителю ди-ректора. Это было ошибкой. В компании возникло двоевластие, началось деление компетентностей и ответственности на «твое» и «мое», что поро-дило в подразделениях обиды, склоки, снижение эффективности и качества выполняемых работ.
И все же, несмотря на все трудности, организация показывала не-плохие результаты. Наиболее успешным для предприятия был 2020 год, хотя изоляция из-за пандемии внесла свои коррективы. В 2021 году успехи были несколько скромнее. Однако в первом квартале 2022 года заказы резко снизились. Очевидно, это было связано со снижением доходов насе-ления и неопределенностью в экономической ситуации для юридических лиц. Кроме того, появились новые конкуренты.
Сейчас, как и многие наши предприятия, компания испытывает опре-деленные трудности. Поэтому основной задачей для нее сегодня является удержание своих позиций на рынке.
3. Организационная культура предприятия.
Принято считать, что этот термин «организационная культура» ввел в научный оборот в 1956 году американский социолог Толкотт Парсонс, представляя организационную культуру как набор принятых в организа-ции положений, норм и правил, которые отличают ее от других организа-ций. Современные же авторы научных трудов по социологии, понимают это определение гораздо шире. Например, С.В.Иванова, О.В. Виханский, В.А. Спивак и др. придерживаются мнения, что организационная куль-тура включает в себя не только организационные элементы, такие как правила, нормы, положения, инструкции и тд., но и объединяющие, та-кие как общепринятые ценности, философия и идеология компании, традиции и цели, которые разделяются всеми членами организации. Об этом же говорит Э.Х.Штейн в своей научной работе «Организационная культура и лидерство» [2.ст.31]. Но в целом, организационной культурой принято считать систему ценностей в компании, взаимоотношения руко-водства с подчиненными, а также принятые нормы и правила, способству-ющие повышению эффективности работы организации и конкурентное преимущество на рынке.
Согласно классической классификации, которую составил американ-ский профессор Уильям Оучи, существуют три вида организационных культур:
-рыночная, в основе которой лежат прибыль, собственность на ре-сурсы и стоимостные отношения;
-бюрократическая, основанная на правилах, регламентах и формали-зации всего и вся, где источником власти является должность человека;
-клановая, основанная на внутренних ценностях компании, где ис-точником власти являются корпоративные традиции.
Если говорить об организационной культуре в ООО «СтройТрест», то ее можно смело отнести к бюрократической. Это связано не только с принятой изначально структурой управления, но и с тем, что предприятие занимается эксплуатацией опасных производственных объектов. А это, в свою очередь, требует четного функционального подчинения на всех уровнях и беспрекословное следование производственным инструкциям и требованиям нормативно-технических документов.