Проект 2 Экономичность 1 4 4 24
Создание постоянно дей-ствующей службы по управлению проектами на предприятии АО «РАЙФ-ФАЙЗЕНБАНКА» Краткосрочность 1 2 2
Безопасность 2 3 6
Эффективность 3 3 9
Целенаправленность 3 1 3
Проект 3 Экономичность 3 4 12 28
Создание временного от-дела – “Проектный отдел” Краткосрочность 2 2 4
Безопасность 1 3 3
Эффективность 2 3 6
Целенаправленность 3 1 3
Из приведенных выше расчетов можно сделать вывод, что наиболее подходящим вари-антом осуществления проекта, с точки зрения указанных критериев, будет Проект 3 - реализа-ция проекта силами временно созданного Проектного Отдела организации.
2.Так же необходимо провести сравнение предложенных вариантов осуществления про-екта по критерии соответствия общим целям организации заказчика.
Таблица 4
Модель добавления ценностей
№ Виды целей Цен-ность Проект 1 Проект 2 Проект 3
1 Завоевание доли рынка 20 15 10 15
2 Экономическая влиятельность 15 10 7 10
3 Увеличение капиталооборота органи-зации 10 7 2 9
4 Увеличение активов организации 20 12 6 16
5 Увеличении прибыли 15 8 4 12
6 Повышение эффективности работы 20 9 15 16
Общий вклад 100 61 44 78
При анализе данной модели следует выделить проект 3, который наиболее весомо по-влияет на цели организации.
3.Профильные модели.
Рисунок 5. Профильная модель
Проект 1 имеет высокую степень риска, самый оптимальный проект 3.
4.Экспертная оценка вариантов осуществления проекта.
Критерий Показатель весомости Проекта Интегральная оценка про-екта
Проект 1 Про-ект 2 Про-ект 3 Проект 1 Про-ект 2 Про-ект 3
Экономичность 0,3 40 50 60 12 15 18
Краткосрочность 0,2 30 20 80 6 4 16
Безопасность 0,2 90 90 75 18 18 15
Эффективность 0,15 15 45 90 2,25 6,75 13,5
Целенаправлен-ность 0,15 30 32 90 4,5 4,8 13,5
Итого 1 42,75 48,55 76
Из проведенного анализа следует вывод оптимальный проект 3.
8. Характеристика команды данного проекта АО «Райффайзенбанка»
Цель развития: завоевание большей ниши на рынке .
Цель стабилизации: постоянный приток клиентов и увеличение объема продаж.
Промежуточные результаты:
• Составление структурной декомпозиции, календарно-го графика, матрица ответ-ственности РАЗУ, инфор-мационно-технической таблицы
• Финансовый план
• Формирование команды для выполнения проекта.
• Распределение рыночных угроз и возможностей
• Показатели оценки стратегических позиций организации по SWOT-анализу
• Матрица SWOT-анализа
• Анализ показателей динамики рынка по товарам и видам рынка
• Анализ структуры рынков сбыта и их доходности
• Классификация товаров по катего-риям в зависимости от рыночных показателей
• Распределение товаров по страте-гическим категориям
• Рекомендуемые стратегии, исходя из жизненного цикла товара, его категории
• Определение чувствительности покупателей к цене
• Анализ баланса выживания, баллы
• Сравнительный анализ конкурентных позиций предприятия
• Оценить тенденции развития рынка на 3-5 лет вперед.
• Стратегия продвижения продукции на рынок.
• Разработать план подготовки к продаже.
• Разработать план вывода на рынок "нового продукта" и нового направления.
• Транспортировка товара на склад.
• Составление договора с магазинами.
• Определить цели, правила и инструменты продвижения.
• Разработать рекламную кампанию.
• Разработать стратегию продаж.
• Оценка эффективности продвижения товара на рынок
• Выход товара на рынок
9.Оценка системы управления данным проектом АО «Райффайзенбанка»
Контрольные точки
• Отчет по анализу внешней и внутренней среды
• Презентация стратегических позиций предприятия
• Отчет по анализу предприятия
10. Показатели оценки эффективности работы команды данного проекта АО «Райффайзенбанка»
Таблица «Показатели продолжительности работ,дисперсия и исполнители работ» пред-ставлена в приложении 1.
Cтепень реализации проекта рассчитывается при помощи формулы:
, где
Тдир – директивные сроки осуществления проекта, т.е. заранее определенная продолжи-тельность реализации проекта.
Ткр – продолжительность выполнения критических работ.
- сумма дисперсий случайных величин по работам составляющим критический путь.
Для нашего проекта :
Значение 0,73 находится в пределах от 0,6 до 1,0 считаем, что проект будет безусловно реализован.
Матрицы парных сравнений по проекту представлены в приложении 2.
Матрица предпочтений управленческих задач представлены в приложении 3.
Загруженность структурных подразделений представлена в приложении 4.
ИТМ – это модель процесса управления, содержащая стандартизованное описание по-рядка и условий решения задач управления проектом. Главное предназначение — описание технологии управления проектом, то есть фиксация последовательности и взаимосвязи реше-ния всего комплекса задач по управлению проектом.
Выделяют следующие этапы разработки ИТМ:
-разрабатываются информационные таблицы;
-формируются информационно-технологические модели на базе информационных таб-лиц: ответственность за решение той или иной задачи управления проектом; содержание дея-тельности исполнителя по реализации задачи; содержание деятельности исполнителя по подго-товке и техническому обслуживанию реализации задачи – функции преобразования, встреча-ющиеся в матрице РАЗУ;
-формируется сводная модель управления проектом, являющаяся эффективным органи-зационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления.
11. Положительные и отрицательные стороны системы управления команды данного проекта АО «Райффайзенбанка»
Проектная разработка сегодня довольно слабоуправляемый процесс, в котором отсут-ствует план, разработка систем и постановка задач. Отмеченные недостатки процесса могут приводить к появлению большого количества ошибок в проектировании и к постоянному ис-правлению схожих модулей по причине недостаточной проработки функций и структуры си-стемы на стадии проведения проектирования и анализа. Итог – редкое соблюдение сроков про-ектирования, что приводит к отсутствию стабильной системы и к необходимости регулярных исправлений.
Существующие проекты, которые находятся в сопровождении, дорабатываются нерав-номерно, можно даже сказать хаотично, по мере того, как поступают требования. По этой при-чине, практически полностью отсутствует необходимая системность внесения корректировок и исправлений, а сама документация – не актуальна.
Основные задачи при реорганизации бизнес процессов компании:
определение максимально оптимального типа процесса разработок для каждого нового проекта;
определение оптимального процесса для сопровождения уже имеющихся проек-тов;
выработка стандарта сопровождения имеющихся проектов и планирования но-вых;
определение необходимого перечня документации, поддерживающей жизненный цикл любого проекта.
Учитывая поставленные задачи, немаловажной видится и оптимизация организацион-ной структуры организации с целью увеличения эффективности проводимой ею деятельности.
12. Направления совершенствования управления командой проекта на примере данного проекта АО «Райффайзенбанка»
В случае перехода к проектному управлению необходимой является реорганизация биз-нес-процессов в согласии с существующим жизненным циклом реализации конкретного про-екта. Жизненным циклом проекта называется определенная комбинация процессов, и входя-щих в
- Курсовая работа
- Дипломная работа
- Контрольная работа
- Реферат
- Отчет по практике
- Магистерская работа
- Статья
- Эссе
- Научно-исследовательская работа
- Доклад
- Глава диплома
- Ответы на билеты
- Презентация
- Дипломная работа MBA
- ВКР
- Компьютерный набор текста
- Речь к диплому
- Тезисный план
- Чертёж
- Диаграммы, таблицы
- ВАК
- Перевод
- Научная статья
- Бизнес план
- Лабораторная работа
- Рецензия
- Решение задач
- Диссертация
- Доработка заказа клиента
- Аспирантский реферат
- Монография
