Курсовая работа по оценке персонала на тему Личностные оценки руководителя, их влияние на принятие решений по персоналу

Понятно, то искать ко всем работникам индивидуальный подход и разрабатывать индивидуальные схемы мотивации качества невозможно. Поэтому, чтобы повысить интегральную производительность и качество работы подчиненных, руководитель должен озаботиться несколькими моментами. Во-первых, постараться сделать работу для подчиненных «идеальной». Такая работа сама по себе — мотивация качества, а для определенной категории людей именно любимая работа будет решающим фактором. Идеальная работа должна приводить работника к определенному результату, иметь высокий приоритет, оцениваться выполняющим ее сотрудником как важная и нужная. В ходе выполнения такой работы сотрудник компании должен иметь возможность принимать ответственные и самостоятельные решения, иметь обратную связь с руководством, которое справедливо оценивает результаты усилий работника и выплачивает адекватное вознаграждение за труд. Во-вторых, должна быть обеспечена нематериальная мотивация качества труда: удобная организация рабочего пространства, приемлемый режим работы, обеспечение сотрудников необходимыми «орудиями труда», а также так называемым «соцпакетом». Именно «соцпакет» является мощным мотивирующим фактором для определенной группы работников. Обычно это бесплатный проезд, обеды и мобильная связь, медицинская страховка, оплачиваемый отпуск, абонементы в фитнес-клуб и так далее. В-третьих, корпоративная культура, как над ней ни подшучивают в последнее время, также является инструментом мотивации качества, потому что чувство включенности в коллектив, единения с командой очень важно для человека.
Мотивационная программа – это совокупность целей, направленных на повышение эффективности обслуживания клиентов. В зависимости от приоритетов для Бизнеса и Клиентов, каждая цель имеет свой вес. При достижении цели этот вес в баллах добавляется к накопительному бонусу сотрудника. Для руководителей группы целью являются выполненные KPI по группе.
Далее в соответствие с полученными категориями производится подсчёт по сотрудникам и построение в таблицу от высшего к низшему значению баллов:
Квартальные награждения – небольшие денежные вознаграждения, по итогам квартала.
Незнание системы компенсации может привести к тому, что работники не будут стремиться повысить показатели своей деятельности, потому что не представляют, что они за это получат. Также это может привести к конфликтам, из-за нарушения принципов теории справедливости.
Участие работников в прибыли организации может оказывать сильное стимулирующее воздействие. Вместе с тем использование данного инструмента позволяет значительно повысить лояльность сотрудников к организации и их заинтересованность в конечных результатах её работы.
Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются: четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры; выбор адекватного метода оценки.
Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.).
Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки.
Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.
Деятельность предприятия не может быть эффективна без эффективного использования ресурсов, в том числе и трудовых ресурсов. Именно персонал организации непосредственно воздействует на финансовые показатели производства. К таким результатам относятся прибыль организации, затраты на 1 рубль продукции, уровень рентабельности, объем проданной продукции и т.д.
И. Ансофф выделяет четыре основные роли руководителя. Каждая роль подразумевает различные знания:
Роль планировщика. Требует знания макро- и микроэкономики предприятия, знание рынка и тенденций его развития, знание стратегии и инструментов планирования (например, PEST и SWOT анализ, последние отраслевые известия, виды конкурентных стратегий – лидерство по издержкам, дифференциация и т.п. структура компании и целеполагание, формирование корпоративной культуры, планы по развитию и т.д.).
Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения наиболее соответствующие ситуации, должен быть готов к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.
Требует знание своей отрасли, своего продукта, основы финансового учета, принципы построения прогнозов, трендов (знание торговых процессов, представление об основном продукте, который продает магазин, умение рассчитать оборачиваемость, знать принципы прогнозирования, знать основных поставщиков и конкурентов на своем рынке, средние зарплаты по отрасли и т.д.)
Роль лидера. Имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.
Требует знаний по психологии, навыков общения влияния на людей, знание механизмов поведения людей (например, психотипы людей, язык жестов, поведение группы и толпы, свойств харизматической личности, манипулятивные техники, навыки публичных выступлений и т.п.).
Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, обеспечивать порядок, соблюдение административных норм и распоряжений.
Требует знания законодательства и правовых норм, знание механизмов контроля, знание бизнес-процессов в своей организации.
Функциональная взаимосвязь основных подразделений представлена на схеме 1.
Схема 1. Функциональная взаимосвязь основных подразделений предприятия
Объекты управления Коммерческая дирекция Техническая дирекция Финансовая дирекция Дирекция по персоналу
Продажи
Затраты
Закупки и запасы
Дебиторская задолженность
Кредиторская задолженность
Персонал
Пересечение функций управления по подразделениям в отношении объектов управления представлено заштрихованными блоками. К функциям управления относятся координация, планирование, учет, контроль и анализ.
Создание условий труда, стимулирование приводят к сокращению в организациях текучести кадров, что исключает «утечку мозгов» и «утечку информации» в конкурентную среду, дает возможность привлечения ведущих специалистов. Организация социальной сферы заинтересована в создании и поддержании положительного имиджа, который помогает заключать контракты, удерживать критику в средствах массовой информации.
В целом подход «человеческие ресурсы» повышает эффективность использования персонала организации и удовлетворяет требованиям социальной политики.
Стимулирование труда и мотивация сотрудников предприятий социальной сферы выражается в виде заработка и поощрений с учетом индивидуальной производительности работника, например, в льготном обслуживании работников, дополнительных выходных днях, удлиненном отпуске. Мотивация и стимулирование сотрудников предприятий социальной сферы служит в процессе управления персоналом реализации нескольких целей:
– привлекает потенциальных кандидатов на работу в организацию, так как отбор и наем кандидатов более эффективны в статусной организации;
– помогает удерживать квалифицированных работников, так как развитая мотивационная система реализует принцип справедливости, высоко ценимый на рынке рабочей силы; мотивирует работников выполнять работу с высоким качеством и необходимой работодателю трудовой активностью; способствует достижению общих целей организации – выполнению стратегических планов организации, обеспечивая создание в организации атмосферы поддержки и признания.
Рассмотрев два, казалось бы, на первый взгляд почти одинаковых понятия, можно сделать вывод, что стимулирование и мотивация – это не одно и то же. Мотивацию сотрудников предприятий социальной сферы, «следует рассматривать на индивидуальном уровне каждого отдельного работника, который имеет свои собственные мотивы к трудовой деятельности. Стимулирование – это более общий термин, используемый в целом ко всему трудовому коллективу, оно может иметь различные формы и методы применения». Система стимулирования работников имеет результаты на уровне предприятия.
Несмотря на определенную разницу в двух понятиях очевидным становится то, что и мотивация, и стимулирование имеют общую цель – повышение результатов и производительности труда, как отдельного