Курсовая работа по управлению проектами на тему Формирование команды проекта

Когда компания не может эффективно решать текущие проекты, стоит попробовать больше внимания уделить команде проекта.
В техническом проектировании само слово «команда» звучит для многих легковесно.
Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта [5, c.138].
Команда проекта изначально ориентирована на временной период, а не на что-либо долговременное. Модное направление (тренд сегодня) - собрать команду, отработать и распустить. Из команды остаются те немногие, кто задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено.
Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической экономической целесообразности.
Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду управления проектом набирают, как правило, из различных работников, из эффективных менеджеров. С результатами жизнедеятельности подобной команды каждому приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно.
Также в команду управления проектом вливается технический персонал, тот же системный администратор и другие исполнители.

Рисунок 1.2 – Модель управления проектами [12]

Опять же, цель проекта раскрывается в качестве конкретной задачи, а не положительной динамики. Цель бизнеса - не столько получение прибыли, сколько улучшение благосостояния владельца этого бизнеса. Так что команда создается тоже для эффективного решения задач проекта.
Выполнение проекта является командным видом деятельности. В команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их интересы [8, c.143].
Рассмотрим более подробно участников проектной команды.
Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) – это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.
Спонсор – это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Так же это может быть помощь в организации и администрировании.
Проектный офис – это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.
Руководитель проекта – это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.
Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы.
Поставщики – это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта [11].
Необходимо, чтобы управление проектом происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае, если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.
Также обычно стоит разделять внешние и внутренние проекты с точки зрения особенностей проектной команды, заинтересованных лиц и их ролей.
Внешние проекты – это когда заказчиком проекта не является ваша организация [7, c.143].
Таким образом, Заказчик проекта определяет цели проекта и осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта. При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.
Заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом. Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.
Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.
Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от организационной структуры организации. Например, в функциональной структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения, то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к которому относится сотрудник.
В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией между подразделениями и мотивацией команды, контроль над исполнением проекта ограничен [4].
Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники, работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом в организации с функциональной структуре сложно.
В организации с проектной структурой каждое подразделение – это фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных компаний и целесообразна для больших и важных проектов [3, c.65].
В ней, тем не менее, тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы: наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в проект. Из минусов – по окончании проекта команда должна быть расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема недозагрузки ресурсов в ходе проекта.
Для большинства компаний оптимальным компромиссом между функциональной и проектной структурой является матричная структура. В которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными полномочиями руководителя проекта.


Рисунок 1.3 – Признаки эффективной работы команды проекта [6, c.115]

Преимущества управления командой проектов:
-Качественные продукты. Обеспечение того, чтобы вы и проектная команда проверяли качество проекта, означает, что продукт пройдет через несколько процессов разработки. Это поможет получить конечный продукт, соответствующий ожиданиям клиентов.
-Удовлетворенность клиента. Решение проблем в режиме реального времени и общение с заказчиком позволят убедиться, что он в курсе событий и осведомлен о любых проблемах. Дополнительная обратная связь с клиентами также может помочь вам создать более качественный конечный продукт.
-Повышение производительности. Благодаря системе управления качеством проекта каждый заранее знает сроки и то, что необходимо. Установление сроков, совещаний и отчетов может повлиять на то, чтобы команда проекта достигла целей на раннем этапе, чтобы сохранить проект в нужном русле.
-Финансовая выгода. Проекты могут превысить бюджет, если отсутствует хорошее управление качеством. Внедрив три процесса — планирование, обеспечение и контроль — вы сможете решать проблемы до того, как они повлияют на ваш бюджет.
-Устраняет разрозненность. Расширьте сотрудничество между командами с помощью инструментов управления качеством проектов. Возможность легко видеть, чем занимается каждая команда, и использовать собрания для обсуждения обратной связи между отделами позволяет устранить разрозненность подразделений.