Курсовая работа по экономике на тему механизм функционирования предприятия в конкурентной среде

Рассматривая методы анализа конкурентов и позиции фирмы в отрасли акцентируем внимание на «Модели 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методике построения конкурентной карты рынка» и «многоугольника конкурентоспособности»:
Стратегия конкурентоспособности бизнеса основополагающая. Её тщательно выбирают, проводя анализ с использованием «Модели 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методики построения конкурентной карты рынка» и «многоугольника конкурентоспособности».
Один из первых шагов при планировании развития бизнеса - определиться, куда и как двигаться дальше, отталкиваясь от конкурентов. Казалось бы, если представить вектор развития и набросать плюс-минус желанные цели, в итоге получится хорошая стратегия. В реальности такой подход редко оправдывает ожидания руководителей и акционеров. При постановке целей, даже небольших, бизнесу всегда нужно помнить про связку:
«конкурентоспособность → эффективность → финансовый результат».
Не ставить на 1 место финансовые цели, например, в виде чистой прибыли. Она - относительно далекое следствие большого объема правильно проделанной работы.
Для задания стратегических целей сначала определить план развития на корпоративном, деловом и функциональном уровнях. После разработать стратегические задачи конкурентоспособности для реализации планов каждого уровня, а под них - цели .
Например, если в группе компаний 5 бизнес-единиц, нужна одна корпоративная стратегия, пять основных по направлениям - для бизнес-единиц и по 3-5 функциональных стратегий для каждой бизнес-единицы.
Суммарно получится от 30 до 45 стратегий, разбитых по уровням.
Наконец, для каждой стратегии конкурентоспособности продумать задачи, объединяя их в функциональные планы работ, и для каждой задачи подобрать цели с измеримыми показателями.
Всё это реализуемо по факту использования таких методологий, как «Модель 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методики построения конкурентной карты рынка» и «многоугольника конкурентоспособности» (комплексный подход).
При таком подходе к целеполаганию по системе конкурентоспособности план развития бизнеса получится максимально продуманным и прозрачным, потому что «Модель 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методика построения конкурентной карты рынка» и «многоугольника конкурентоспособности» - дадут объективное решение, так как модели актуально отвечают реалиям рынка.
Чтобы разработка стратегии конкурентоспособности с использованием «Модели 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методики построения конкурентной карты рынка» и «многоугольника конкурентоспособности» и выбор конкретных шагов развития были адекватными и учитывали реалии бизнеса в целом и компании в частности, нужно верно выбрать ответственных лиц. Заниматься разработкой стратегии должны несколько рабочих групп, если требуются планы развития на корпоративным уровне; и одна рабочая группа, если нужно выполнить разработку конкурентоспособности для конкретной бизнес-единицы.
Для работ по аналитики на базе «Модели 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методики построения конкурентной карты рынка» и «многоугольника конкурентоспособности» корпоративного уровня в состав рабочей группы входят директор каждой бизнес-единицы, независимый директор по стратегии (желательно) и консультанты.
Для рабочей группы по разработке стратегии конкурентоспособности бизнес-единицы уровень директоров, входящих в рабочую группу, ниже на одну ступень: директор каждой соответствующей службы и консультанты.
При таком составе рабочей группы можно рассчитывать, что ее участники и прекрасно понимают события, процессы, цели и задачи компании, и имеют опыт работы с «Моделью 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методикой построения конкурентной карты рынка» и «многоугольником конкурентоспособности».
Одна из важнейших задач планирования на базе «Модели 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методики построения конкурентной карты рынка» и «многоугольника конкурентоспособности» - мыслить реалистично.
Из высшей математики известно, что непротиворечивым образом можно достигнуть лишь одной цели. Если целей две или больше, придется распределять ресурсы между теми, которые отражены в показателях. То есть важная задача на стратегическом уровне - оптимально задать показатель для конкретной цели.
Например, если выбрана стратегия низких издержек, то корректнее подобрать один показатель, например, для производства - чистая прибыль на тонну стали .
В логистике (конфигурация склад + доставка) используется трехкомпонентный показатель DIFOTAI. Он отражает, насколько качественно выполняет работу склад и перевозчик благодаря оценке по трем компонентам. Эти показатели перемножаются и получается единый результат по совокупности трех направлений работы, позволяющий оценить, был ли товар верно документально оформлен на каждом этапе, доставлен покупателю в срок и в полном объеме.
Таким образом, всегда выбирают один показатель для достижения поставленной цели одного уровня.
Далее его уже можно декомпозировать на несколько показателей следующего уровня. Чем больше показателей на верхнем уровне, тем сложнее достигать цели конкурентоспособности.
Если в документе «Стратегия бизнес-единицы X» выбрано какое-то направление развития и к нему 10–30 показателей, выстроенных в один уровень, такое решение, вероятнее всего, окажется малоэффективным. Если 30 аспектов выстроены в формате пирамиды, а наверху - один главный показатель, рекомендуется проверить правильность увязки показателей между собой. И только после этого согласиться с таким решением.
Базой для вышеописанного анализа станут «модель 5 сил конкуренции в отрасли М. Портера», «методика построения конкурентной карты рынка» и «многоугольник конкурентоспособности».