Лабораторная работа по менеджменту на тему Методы разработки управленческих решений АО Авиаренмонт

1. Аннотация
В работе представлен анализ проблем и последующих управленческих решений АО «Авиаренмонт». Акционерное общество «Авиаремонт» – крупнейший российский холдинг, специализирующийся на комплексном обслуживании авиационной техники. Его история уходит корнями в советский период, когда существовали отдельные ремонтные предприятия, объединенные впоследствии в единую структуру. Создание ОАО «Авиаремонт» в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» (№ 208-ФЗ от 26.12.1995 г.) и рядом подзаконных актов, включая Указ Президента РФ № 1359 от 15.09.2008 г. «Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис» и Постановление Правительства РФ № 875 от 22.11.2008 г., стало важным этапом в развитии отечественной авиационной промышленности. Преобразование в 2014 году в АО «Авиаремонт» отразило общие тенденции реформирования российского законодательства в сфере акционерных обществ. В настоящее время АО «Авиаремонт» представляет собой интегрированную структуру, объединяющую ряд предприятий, расположенных по всей территории России. Эта географическая диверсификация позволяет компании эффективно обслуживать клиентов в различных регионах, обеспечивая оперативность реагирования на запросы и сокращая транспортные расходы. Головная компания осуществляет централизованное управление, координацию деятельности филиалов и контроль качества выполняемых работ. Такая структура обеспечивает синергетический эффект, позволяя оптимизировать ресурсы и эффективно распределять заказы между предприятиями, специализирующимися на определенных видах работ. Спектр услуг АО «Авиаремонт» чрезвычайно широк и охватывает весь жизненный цикл авиационной техники. Компания осуществляет не только текущий и капитальный ремонт самолетов различных типов (от легкой авиации до тяжелых транспортных самолетов), но и их модернизацию, что позволяет продлить срок службы воздушных судов и улучшить их технические характеристики. Кроме того, АО «Авиаремонт» выполняет ремонт и обслуживание авиационных двигателей (как турбовинтовых, так и турбореактивных), главных редукторов, вспомогательных силовых установок и широкого спектра комплектующих агрегатов. Компания также предоставляет услуги по техническому обслуживанию наземного оборудования, обеспечивая полный комплекс услуг для авиационных предприятий. Высокое качество оказываемых услуг подтверждается наличием всех необходимых лицензий и сертификатов, включая сертификаты ИСО 9001 (система менеджмента качества), Военного Регистра, Авиационного регистра Межгосударственного авиационного комитета (МАК), Федерального агентства воздушного транспорта (Росавиация) и других компетентных органов. Строгий контроль качества на всех этапах выполнения работ, использование передовых технологий и оборудования, а также постоянное повышение квалификации персонала – ключевые факторы успеха АО «Авиаремонт». Более 22 тысяч высококвалифицированных специалистов, работающих в структуре холдинга, имеют многолетний опыт работы с различными типами авиационной техники. Компания инвестирует значительные средства в профессиональное обучение и переподготовку персонала, обеспечивая его соответствие самым высоким мировым стандартам.
В работе содержится качественный и количественный анализ, дерево целей, дерево решений, альтернативы и организация и контроль исполнения целей, приложен документ – отчет СУОТ.
2. Идентификация проблемной ситуации АО «Авиаремонт» краткое описание проблемной ситуации, в том числе фигуры ЛПР: Кадровый дефицит и устаревшая база промышленного оборудования. Лицо принимающее решение – это управляющий директор АО «Авиаремонт», потому что конкретное лицо на данный момент либо отсутствует, либо никаких решений не принимает, некому принимать новые организационные решения, модернизировать.
i) определение симптомов проблемы – конкретные индикаторы, являющиеся раздражающими фактором для ЛПР. Если в качестве симптомов выбраны количественные показатели, то необходимо привести графики, показать нормативы: наличие долго не закрываемых вакансий, в отчете СУОТ недостаток соответствующих должностей, низкая заработная плата в сравнении с рынком, низкий уровень мотивации сотрудников из отчетов по увольнениям.



ii) определение причин проблемы при помощи дерева причин
iii) Выделение среди причин внутренних, управляемых факторов и факторов внешней среды (на основе дерева причин)

iv) Вывод по среде принятия решения (в условиях определенности, неопределенности и риска). Решение принимается в условиях определённости, так как существуют все необходимые исходные данные,