Научно-исследовательская работа по экономике в туризме на тему Моделирование основных бизнес-процессов АО гостиница Барнаул

ВВЕДЕНИЕ
Современный мир не стоит на месте и постоянно развивается, появляются новые технологии управления, требования к предприятиям, все это способствует развитию новых инновационных технологий для поднятия уровня конкурентоспособности и развития эффективности бизнеса, в том числе это касается и гостиничных предприятий. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного управления этой деятельностью, что обуславливает актуальность темы научно-исследовательской работы.
Главное отличие процессного управления от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее предприятие представлялось совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность гостиничного предприятия, смоделированное в виде определенного количества разноуровневых процессов. Эти процессы, как правило, объединяют сотрудников из разных отделов, в связи с чем процессное управление позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Такой подход позволяет видеть реальную деятельность своего бизнеса.
Основой эффективного внедрения процессного подхода является использования электронной системы управления бизнес-процессами.
Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных процессов, то есть внутренних шагов деятельности, которые заканчивается созданием продукта, необходимого клиенту.
Целью научно-исследовательской работы является изучение бизнес-процессов и их моделирование.
Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- изучить краткую характеристику исследуемого гостиничного предприятия;
- рассмотреть бизнес-модель гостицы;
- рассмотреть функционально-ориентированную структуру гостницы;
- изучить референтную модель бизнес-процессов верхнего уровня гостиницы;
- провести моделирование основных бизнес-процессов;
- рассмотреть систему KPI основного бизнес-процесса.
1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АО «ГОСТИНИЦА БАРНАУЛ»
Гостиница «Барнаул» — крупнейший отель столицы Алтайского края, расположенный в центре деловой, административной, развлекательной части Барнаула. Гостиница построена в 1982 году, состоит из 12 этажей.
В гостинице три апартамента — каждый номер приблизительно равен трехкомнатной хорошо меблированной квартире с прекрасно оборудованными ванной и туалетом.
Также в гостинице имеется:
- 28 одно- и двухместных номеров «люкс»;
- 164 простых одноместных номера;
- 166 двухместных номеров.
Во всех номерах есть душ, почти во всех есть телевизор и холодильник и на 70 процентов номера телефонизированы.
Все этажи гостиницы жилые, кроме первого, где для удобства проживающих разместились: парикмахерская, кабинеты лечебного массажа и слухопротезирования,косметический и стоматологический кабинеты, небольшое ателье. Работает сауна с бассейном, гидромассажем и пантовыми ваннами. АО «Гостиница Барнаул» имеет широкий спектр как платных, так и бесплатных дополнительных услуг:
• Питание (Шведский стол завтраки/ужины).
• Англоговорящий персонал.
• Визовая поддержка.
• Бесплатная парковка.
• Услуги бизнес центра.
• Трансфер.
• Уборка номеров.
2. БИЗНЕС-МОДЕЛЬ АО «ГОСТИНИЦА БАРНАУЛ»
Специфические особенности ведения бизнеса в сфере гостиничной индустрии представляют сложную, многокомпонентную конструктивную систему экономических отношений, которые ориентированы на оказание услуг по размещению клиентов, формированию режимов питания и внедрению ряда продуктов сервиса делового, событийного и иного характера.
Бизнес-модель для предприятий гостиничной индустрии, рассматривается как наиболее адекватный способ визуализации совокупности категорий клиентского и организационного капитала предприятия, где бизнес-модель представляет собой логику фирмы, т.е. отражает, как она работает и как создает ценности для определённого сегмента потребителей.
Бизнес-модель компании АО «Гостиница Барнаул» представлена в Приложении А. Главными элементами данной бизнес-модели являются:
- ключевые партнеры;
- ключевые ресурсы и способности;
- ценностные предложения;
- взаимоотношения с клиентами и каналы сбыта;
- потребительские сегменты;
- структура издержек;
- доходы.
При формировании бизнес-модели АО «Гостиница Барнаул» наиболее важным являются ценностные предложения. Именно они убеждают потребителя заплатить деньги за гостиничный продукт или услугу и позволяют гостинице стать конкурентоспособной. Ориентирована в основном на описательный процесс определённого блока показателей и выявление конкретных проблем. В свою очередь, выявление ошибок и их оптимизация зависят от эффективных организационных решений, которые в условиях роста конкуренции смогут обеспечить финансовую устойчивость предприятия.
Также одним из главных компонентов данной бизнес-модели является потребительский сегмент, для которогоруководство гостиницы формирует и продает гостиничные продукты.
Основные элементы бизнес-модели позволят понять дальнейшее развитие деятельности отеля, а также определить концептуальный инструмент, содержащий взаимосвязанный набор элементов, отражающий логику зарабатывания денег компанией и реализующий механизм адекватного развития процессов, ориентированных на привлечение туристов.
Внешнее и внутреннее окружение любой компании составляют заинтересованные стороны, или стейкхолдеры. Они способны влиять на результаты ее работы.К стейкхолдерам относят лиц, которые:
- активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
- будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
- не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.
Модель управления стейкхолдерами напрямую формируется, исходя из приведенной выше бизнес-модели, которой придерживается гостиница. На рисунке 1 показаны основные стейкхолдеры компании.
Рисунок 1 – Основные стейкхолдеры АО «Гостиница Барнаул»
Как видим, из рисунка выше, стейкхолдеры АО «Гостиница Барнаул» представлены 3 группами: Правление гостиницы (заинтересованная сторона) и Потребитель. Правление состоит из таких заинтересованных сторон как: генеральный директор, заместитель генерального директора, директор службы безопасности, директор приема и размещения, директор отдела бронирования, директор служб питания, директор финансового отдела, директор по общим вопросам, поставщики и партнеры. Вторая группа состоит из клиентов.
Также существуют драйверы, которые определяются как что-то, что создает, мотивирует и питает изменения в гостинице.Драйверы для улучшения услуг можно разделить на внешние и внутренние. К внешним, например, относятся требования регуляторов, законодательства, внешних заказчиков и условия рынка. К внутренним можно отнести особенности конкретной организации, ее стратегию, возможности, способность адаптироваться к изменениям и т.п. При этом рассмотренные аспекты могут не только способствовать улучшению, но и препятствовать ему.
На рисунке 2 представлены внешние и внутренние драйверы АО «Гостиницы Барнаул».
Рисунок 2— Драйверы основных стейкхолдеров АО «Гостиница Барнаул»
Так исходя из схемы, представленной выше, видим, что у заинтересованной стороны «Генеральный директор» есть интерес «Выгода» (увеличение прибыли). Этот драйвер может быть разложен на несколько внутренних поддрайверов: «Увеличение постоянных клиентов» и «Расширение ассортимента и услуг».Помимо внутренних драйверов существует и внешние драйвера: «Искажение экономической ситуации», «Поиск новых партнеров», «Конкуренты».
В тоже время для того, чтобы развивать и увеличивать стейкхолдер «Потребитель» необходимо развития драйвера «Клиентоориентированность». Этот драйвер имеет поддрайверы «Расширение ассортимента услуг», «Повышение качества обслуживания» и «Повышение эффективности работы сотрудников». Эти поддрайверы подразумевают под собой адаптацию сервисов и приложений гостиницы для потребителей несмотря на различные изменения в стране.
На основе анализа внутренних и внешних драйверов определяется Оценка, которая выявляет сильные и слабые стороны, возможности и угрозыгостиничного предприятия и Цели, которые определяются как конечные результаты, достичь которых стремятся заинтересованные стороны.
Так, например, драйвер «Выгода», подразделяющийся на поддрайвера: «Расширить ассортимент услуг» и «Увеличение постоянных клиентов» имеют свою оценку и цели (рисунок 3).
Рисунок 3 – Оценка и Цели драйвера «Максимилизация Выгоды»
Как видим из рисунка 3, поддрайвер «Увеличение постоянных клиентов» имеет Оценку «Высокая себестоимость услуг», для совершенствования используют следующие цели; «Снижение постоянных расходов» и «Организация нового вида услуг». Поддрайвер «Расширить ассортимент услуг» имеет Оценку «Проблемы сезонности и спроса», для улучшения ситуации применяют следующие Цели: «Сезонная дифференциация цен» и «Развитие несезонных форм отдыха».
В межсезонье экономически оправдано проведение корпоративов, съездов, презентаций, конференций и т.д., гостиница имеет все условия для проведения таких мероприятий. Если говорить о политике сезонных цен, то здесь следует применять прогрессивные формы цен с целью учета изменяющихся предпочтений потребителей, а также учета их способности реагировать на цены.
Далее рассмотрим Оценку и Цели драйвера «Клиентоориентированность», направленного на увеличение количества потребителей. Данные для анализа представлены на рисунке 4.