Отчет по практике по психологии кадровой работы на тему Анализ совершенствования кадрового резерва

На вопрос о том, чем является для них работа (Рис. 2.6), 36% опрошенных ответили, что работа- это «способ обеспечить нормальное существование себе и семье». 13 % считают, что это возможность почувствовать удовлетворение результатами. Остальные ответы респондентов распределились в диапазоне от 9 до 4%
Деловые и личные качества – залог продвижения по службе в компании, так считают 30% опрошенных; 30% - мнение непосредственного начальника; по 10 % - реальные условия труда и личный вклад в общее дело (Рис. 2.7).
В процессе интервью было выяснено, что мнение непосредственного начальника, как правило, объективное.( так ответили 82% опрошенных).
В процессе исследования, на основе анкетирования и интервьюирования выявлено, что основные мотивы, побуждающие работников к трудовой деятельности материальные, так ответили 27 % опрошенных,
Дополнительные заработки наряду с основной работой есть только у 12% респондентов. У основного большинства (88%) существующая работа, это их основная работа и они готовы трудится на ней с максимальной производительностью, для того чтобы получить высокие оклады.
О степени удовлетворения уровнем своего труда персоналом можно судить по следующим ответам. Скорее удовлетворены, чем не удовлетворены 48%.(Рис. 2.8). Для этих работников будет целесообразно незначительное повышение окладов, что может привести к значительному росту производительности труда. Скорее не удовлетворены, чем удовлетворен 30% ответивших. В отношении них целесообразно продумать систему нематериальной заинтересованности.
54% респондентов считают, что вознаграждение меньше реально затраченных усилий на работе и только 6 % считают, что вознаграждение больше, чем усилия, которые они прикладывают.
В этом ответе нет ничего удивительного, поскольку работники всегда считают, что их усилия больше, чем вознаграждение.
60 % опрошенных считают, что их труд вроде бы оценивается руководством, но не понятно, по каким критериям, 20% ответили, что их труд оценивается по четким критериям, которые им известны. Организации необходимо срочно разработать чёткие критерии оценки и аттестации персонала и довести их до всего состава организации.
Изучение форм оплаты труда (Рис. 2.9) позволило определить, что в организации доминирует основная форма оплаты труда – 80%. На долю дополнительной приходится только 20%.
Такая ситуация типична для большинства коммерческих организаций и считается нормальной.
Основным видом оплаты труда, используемой в компании является повременная заплата (Рис. 2.10). Сдельным окладом пользуется в основном сбытовой и торговый персонал фирмы (30%), чьё вознаграждение непосредственно определяется их товарооборотом.
В компании используются такие социальные выплаты, как оплата отпусков, оплата за время нетрудоспособности. Повышение заработной платы, причём даже незначительное, для большой части персонала будет хорошим стимулом и приведёт к росту производительности труда. Изучение нетрадиционной системы стимулирования проводилось на основе третьего блока анкеты.
Также используется система переменной заработной платы, так ответили 50% респондентов. (Рис. 2.11)
Дополнительные стимулирующие выплаты (Рис. 2.12) идут за результаты деятельности – 82%. Это позволяет наиболее справедливо и результативно вознаграждать работников. За квалификацию дополнительные стимулирующие выплаты выплачиваются 16% и за стаж только 2%. В дальнейшем это может негативно сказаться на квалификационном составе фирмы, поскольку работники с высокой квалификацией и значительном опытом работы могут начать уходить из компани.
При изучении факторов оказывающих влияние на изменение размера компенсационных выплат установлено (Рис. 2.13), что в 40 % случаев они определяются возможностями организации. В 30% - производительностью труда работника. В принципе это достаточно рациональной распределение, поскольку работник может проследить взаимосвязь между результатами своей работы и компенсационным пакетам.
Размер компенсационного фонда определяется в организации (Рис. 2.14)
финансовым состоянием организации. Так считают 51% респондентов. 10% опрошенных считает, что показателями работы конкурентного сотрудника и 9% - уровнем компенсации в организациях-конкурентах. На остальные ответы приходится только 30% респондентов. Этот вопрос показывает низкую зависимость показателей труда конкретного работника с размером компенсации от организации. Соответственно работники не будут проявлять желание повышать свои личные показатели труда.
Изучение эффективности методов компенсации (Рис. 2.15) позволило определить следующее: наиболее значимым для сотрудников является индексация должностных окладов (15%) и увеличение компенсации за неиспользованный отпуск (15%). Для 10 % важно и премирование, оплачиваемые обеды и транспортные расходы. По итогам этого вопроса можно заключить, что предприятие должно больше внимание уделять нематериальному стимулированию, которое в организации реализовано в недостаточной степени.
Действующую на предприятии систему компенсации (Рис. 2.15) представляют, но довольно смутно 60% опрошенных, знают только критерии своей компенсации 30% и только 10 вполне ясно представляют действующую на предприятии систему компенсации, эта информация была получена во время интервью.
Незнание системы компенсации может привести к тому, что работники не будут стремиться повысить показатели своей деятельности, потому что не представляют, что они за это получат. Также это может привести к конфликтам, из-за нарушения принципов теории справедливости.
С премированием в организации ситуация складывается следующим образом (Рис. 2.16). Основное премирование в организации осуществляется за объём торговли – 84%. По результатам благодарностей покупателей и руководства за качественное обслуживание также выплачивается премия – 8%. Остальные виды премирования в организации использую в недостаточной мере.
Участие в управлении для работников сводится только к информированию (Рис.17). В фирме практически не привлекаются работники к выработке вариантов решения. Это приводит с одной стороны к тому, что решения принимаются без достаточного информационного обсуждения с различных точек зрения. Кроме этого работники не чувствуют своего участия в управлении, что снижает их заинтересованность в результатах труда. Для того, чтобы исправить данное положение в организации должна более широко применятся система управления по целям, которая позволяет привлекать работников не только к участию в принятии решения но и непосредственно принимать решения о результатах своей деятельность, которые ему в дальнейшем придётся реализовывал лично.
Участие работников в прибыли организации может оказывать сильное стимулирующее воздействие (Рис. 2.18). К сожалению, для 90% опрошенных это проявляется только в виде вознаграждение по итогам работы подразделения. Если подразделение выполняет или перевыполняет план по товарообороту, то всем сотрудникам подразделения выплачиваются премии. Вознаграждение по итогам работы организации выплачивается только 4% опрошенных. Вместе с тем использование данного инструмента позволяет значительно повысить лояльность сотрудников к организации и их заинтересованность в конечных результатах её работы.
На вопрос «Нужно ли использовать в вашей организации систему оплаты по Грейду» (набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности) (Рис. 2.19) 76% ответили, что ненужно и 20%, что не знают. Столь большое число отрицательных ответов свидетельствует или о непонимании работниками данной системы или о нежелании что-то менять в системе оплаты, а также и возможно о боязни снижения оклада из-за низкой производительности труда. В тоже время использование данной система способно значительно как повысить производительность труда, так и сократить расходы на зарплату при непроизводительном труде сотрудников. Следовательно, данная система должна быть обязательно внедрена в организации.
При оплате труда работников используется почасовая повременно-премиальная система оплаты труда, при которой работник сверх зарплаты (тарифа) за фактически отработанное время дополнительно получает и премию. Она связана с результативностью всего предприятия, а также с отсутствием нарушений со стороны работника.
Расчет заработной платы производится исходя из количества отработанных за месяц часов, умноженных на часовую тарифную ставку и процент премии.
При наличии нескольких фактов упущений в работе в отчетном месяце итоговое начисление премии производится с учетом их суммирования. Начисление премии в меньшем размере или не начисление производится независимо от привлечения работников в установленном порядке к дисциплинарным или другим видам ответственности.
Основание для полного или частичного не начисления премии являются приказ (распоряжение) начальника подразделения или приказ генерального директора с указанием причин.
Таким образом следует отметить незначительную долю премий в общем объеме фонда оплаты труда, причем при общем росте ФОТ и средней заработной платы, общий премиальный фонд в 2011 г. сократился на 31,5%.
При этом, если у руководителей и специалистов сокращение незначительно и составило 5,8%, то у рабочих сокращение премиального фонда достигло 40,2%, что позволяет сделать вывод о низкой мотивационной составляющей системы оплаты труда.