Отчет по практике по менеджменту на тему Реализации собственного стартапа в сфере промышленного производства

Конкретные меры и методы обеспечения качества продукции зависят от вида продукции. Однако управление качеством проекта - это не только продукт проекта, но и сам проект. В этом случае метод управления качеством будет таким же.
При планировании должны учитывать эту двойственность и разрабатывать инструменты контроля качества проектных продуктов и проектных работ. Чаще всего, планируя, одна вещь остается незамеченной. Тогда возникают перекосы, и благодаря идеально выполненной программе, получается ужасный и ненужный продукт.
Проект осуществляется эффективно, когда:
 Рабочая встреча команды начинается вовремя (или с небольшой, но приемлемой задержкой);
 Четкие стандарты документации;
 Файлы проекта организованы удобным способом и легко понятны команде проекта;
 Клиент принимает продукт, созданный с первого раза, и не делает никаких заявлений о его характеристиках и т. д.
стандарты качества проекта включают в себя:
 Положительные отзывы клиентов и их повторные запросы;
 Небольшое количество утвержденных изменений;
 Перспективы использования продуктов/результатов и т.д.
Очевидно, что если в компании внедрена система менеджмента качества (СМК, или тотальное Управление качеством), то проблема качества обслуживания, процедур и стандартов, реализуемого компанией проекта управления качеством отпадает. Существующая в компании культура управления качеством и технологии передаются проекту.
Для того чтобы добиться качественной проектной работы, необходимо внедрить стандартизированные процедуры.
Важно правильно разбить проект и разделить его на управляемые этапы (при необходимости)–на подпроекты и другие составляющие. Этот процесс выполняется на начальном этапе проекта. Цель состоит в том, чтобы создать хорошую основу для хорошо продуманного планирования. Это гарантирует, что план рассчитан на разумный выбор промежутка времени. При разделении проекта необходимо описать цели каждого компонента, хотя бы в первом приближении, оценить ресурсы, необходимые для реализации.
Также важно разработать план достижения ключевых этапов и схему распределения ответственности на уровне ключевых этапов перед началом каждого этапа проекта. Кроме того, участники должны договориться о том, какие ключевые вехи особенно важны для проекта, и обеспечить, чтобы все понимали серьезность последствий.
 Оценка. Этот процесс завершает каждый этап. Достигнутые результаты определяются путем сравнения с ключевыми этапами проекта.
Комплексная оценка по результатам реализации проекта. Целью процедуры является систематический анализ конечных результатов, связанных с установленными целями. Результаты этого анализа должны быть доступны руководителю проекта, владельцу, а также текущим и будущим участникам проекта. Это важный этап, который часто упускается из виду в практике управления проектами. Его завершение имеет важное значение для окупаемости инвестиций при внедрении проектной практики, компиляции и накоплении, а также использовании баз знаний по всей организации.
Ежемесячные встречи участников проекта. Программа выполняется не реже одного раза в месяц, обычно чаще. Цель получить отчеты от всех участников проекта, договориться о том, как догнать прогресс после задержек, и спланировать мероприятия, необходимые для достижения следующей ключевой вехи. Каждый участник должен отчитаться о своих усилиях и деятельности, в которой он участвует. Все эти люди должны быть уверены, что они будут признаны руководителем проекта и линейным менеджером за их вклад в проект. Это очень важно для мотивации команды проекта.
Динамика выполнения проекта и действия команды утверждаются заказчиком или проектным комитетом. Эта процедура выполняется вскоре после следующей встречи участников проекта. Цель состояла в том, чтобы получить одобрение согласованных на совещании вопросов, которые повлияют на дальнейшую динамику проекта.
Управленческая поддержка важна для качественной реализации проекта. Не только формально, но и практически (включая ресурсы) в области менеджмента качества. Индивидуальное участие в совещаниях по качеству, дополнительные ресурсы и информация для управления качеством, постоянное внимание к вопросам качества и процедурам контроля качества, формирование и утверждение требований к документам качества, поддержка обучения - вот лишь некоторые из показателей позитивного отношения к управлению качеством. Напротив, постоянное откладывание обсуждения вопросов качества, экономия затрат на проект и недостаточное внимание к документам по качеству являются признаками различных подходов.
На начальных этапах работы с проектом полезно привлекать руководство компании к управлению качеством, создавать определенные рабочие группы с высшим руководством, запрашивать иную поддержку и, по возможности, чаще демонстрировать практический эффект управления качеством.
Управление качеством должно обеспечивать финансовые и другие ресурсы. Затраты на управление качеством включаются в общий бюджет проекта, а сама работа - в план управления проектом.
На основе этих методов и необходимой информации руководитель проекта готовит план управления качеством:
 Подготовка перечня измеримых показателей качества проекта, таких как: требования к продукции и проектной документации; требования к компетентности членов команды; время начала выполнения работ; время получения сырья и т.д.
 Далее определяют стандарты качества или стандарты, которые сравниваются с этими показателями. Это могут быть внешние стандарты: ГОСТ, ТУ, СНиП, ЕСКД, внутренние стандарты компании, регламенты управления проектами, этика сотрудников, политика документооборота, международные стандарты (ИСО), программы контрольных точек и многое другое.
Необходимый уровень показателей качества проекта определяется на основе сравнения с соответствующими показателями других проектов, экспертной оценки, результатов тестирования и других параметров. Если одним из показателей является время начала проектной встречи, а стандартом - внутренние бизнес-правила компании (ближайший стандарт), то установленная задержка начала встречи не должна превышать общепринятой компанией задержки.
Определяется возможное отклонение показателя качества от стандарта, то есть измеримый предел показателя, и в случае его превышения должны быть приняты меры по исправлению качества.
При определении значения допуска отображаются используемые инструменты и методы, а также погрешности измерений. Определяют качество административной и порядок корректировки документа и лицо, принимающее решение, при его нарушении, порядок внесения такой корректировки, проверяют дату и наименование использования документа.
В заключение хотелось бы остановиться на основных моментах систем документооборота качества и организационного обеспечения управления качеством.
В документацию включается:
 Общая политика компании в области качества;
 Положения компании по управлению качеством проектов (включая определение ответственности за качество), основные методы обеспечения качества и структура документов Системы обеспечения качества;
 Индивидуальный план управления качеством проекта;
 Инструкции по эксплуатации и управлению;
 Другие нормативные документы и другая техническая литература.
С базовой организационной точки зрения важно, чтобы документы планирования были точными и действительно работали. Плохое планирование или формальное планирование приводит к снижению интереса к документации по планированию как действительно очень полезному инструменту управления.

3.4. Контроль проекта
В проекте может быть много изменений и отклонений. Задача менеджера - своевременно выявлять потенциальные (или уже возникающие) отклонения, анализировать их и принимать решения по минимизации (или устранению) последствий этих отклонений.
Осуществляя управление проектом, руководитель должен решать две основные задачи:
1) организация оперативного мониторинга и сбора отчетов о ходе реализации проекта;
2) создать систему для реорганизации проектов, осуществления корректирующих действий и управления изменениями в проектах.
Исходя из этих задач, можно выделить основные функции управления проектами:
1) учет - предоставляет руководителю проекта актуальную информацию о фактическом ходе реализации проекта и его текущем состоянии (этому способствует решение первой задачи);
2) Корректирующий и прогнозирующий - предоставляет менеджеру инструменты для изменения проекта и пересчета его основных показателей.
Более подробный перечень задач мониторинга проекта может включать в себя необходимость:
1) проанализировать текущее состояние проекта и отклонение от исходных показателей;
2) проанализировать причины отклонения проекта;
3) прогнозировать будущее состояние проекта и его основные параметры (сроки, стоимость, достижение целей, качество и т.д.);
4) сбор и обработка запросов на изменение;
5) анализ последствий отклонений от проекта;
6) подготовить рекомендуемые корректирующие мероприятия по устранению неблагоприятных отклонений показателей проекта;
7) принятие решений о регулирующем воздействии и изменениях проекта;
8) анализировать и записывать внесенные изменения.
Как правило, процессы координации и контроля проекта располагаются рядом и считаются релевантными. Эти процессы действительно тесно взаимосвязаны, но координация проекта не является его контролем (хотя процесс координации содержит некоторые элементы контроля, обеспечивающие адекватный и эффективный мониторинг работы, своевременное выявление отклонений от запланированных показателей, руководитель проекта устанавливает систему контроля для своего проекта).
Мониторинг - это процесс, который сравнивает фактическую реализацию проекта с реализацией плана, анализирует отклонения, прогнозирует их влияние на конечный результат и оценивает возможные корректирующие действия.
Внедрение процессы мониторинга и контроля для измерения и мониторинга эффективности проекта с целью принятия корректирующих мер, если это необходимо для управления эффективностью проекта (или фазы).
Таким образом, процесс управления проектом осуществляется руководителем проекта с целью своевременного выявления отклонения фактического хода выполнения проекта от запланированного, и внесения необходимых изменений.