Отчет по практике по бизнес планированию на тему Производственная преддипломная практика по профилю профессиональной деятельности

Центральным инструментом комбинированного подхода, широко применяемым на практике, является матрица оценки рисков. Она позволяет визуализировать и категоризировать риски по уровню их значимости на основе экспертных оценок вероятности и тяжести последствий.
Для целенаправленной оценки необходимо классифицировать риски по источникам их возникновения. Применительно к реализации конкурентной стратегии можно выделить следующие категории (таблица 6).

Таблица 6 – Категории стратегических рисков реализации конкурентной стратегии
Категория риска Характеристика и примеры для компаний в сфере атомной энергетики
Внешние стратегические риски Связаны с изменениями в макросреде и отраслевом окружении:
– Политико-правовые: Изменение энергетической политики государства, ужесточение международных санкций, отмена льгот.
– Экономические: Существенное изменение цен на альтернативные энергоносители (газ, уголь), макроэкономическая нестабильность.
– Социально-экологические: Рост антиядерных настроений в обществе, ужесточение экологических норм и требований по выводу из эксплуатации.
Внутренние стратегические риски Обусловлены недостатками внутри компании, препятствующими реализации стратегии:
– Ресурсные и операционные: Недофинансирование инвестиционной программы, отставание в технологических разработках, низкое качество управления проектами.
– Организационные: Сопротивление персонала изменениям, неэффективная система стратегического контроля и мониторинга KPI.
– Риски исполнения: Неспособность достичь запланированных показателей по себестоимости, надежности или вводу новых мощностей.
Риски взаимодействия Возникают на стыке компании и внешней среды в процессе реализации стратегии:
– Риски цепочки создания ценности: Срыв поставок критически важного оборудования от единственного поставщика, потеря ключевого подрядчика.
– Конкурентные риски: Неверная оценка ответных действий конкурентов (например, агрессивное ценообразование со стороны производителей ВИЭ).
– Репутационные риски: Кризис доверия из-за инцидента или информационной атаки, влияющий на отношения с регулятором и обществом.

Таким образом, оценка рисков реализации конкурентной стратегии является итеративным процессом, интегрирующим выводы из анализа внешней среды (раздел 1.2) и внутренних компетенций компании. Применение системы качественных и количественных методов, структурированных через классификации и матрицы, позволяет перейти от интуитивного понимания угроз к управляемому процессу их идентификации, ранжирования и подготовки упреждающих мер реагирования.
 
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА И СТРАТЕГИЧЕСКИХ РИСКОВ АО «РОСЭНЕРГОАТОМ»

2.1 Оценка текущих конкурентных позиций АО «Росэнергоатом» на отраслевом рынке

АО «Концерн Росэнергоатом» (далее – Компания или Росэнергоатом), выступая оператором всех российских атомных электростанций и входя в состав Госкорпорации «Росатом», занимает монопольную позицию на внутреннем рынке атомной генерации. Однако в контексте общего оптового рынка электроэнергии и мощности (ОРЭМ) РФ Компания функционирует в конкурентной среде, где ее позиции определяются рядом стратегических, экономических и технологических факторов. Проведем оценку этих позиций, используя общепризнанные аналитические инструменты, с учетом данных, актуальных на период 2024–2025 гг.

Таблица 7 – Ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности АО «Росэнергоатом»
Показатель 2022 г. 2023 г. 2024 г.
Выручка, млрд руб. 1 180.4 1 250.3 1 320.5
Чистая прибыль, млрд руб. 185.2 212.5 230.0
Рентабельность продаж (ROS), % 15.7 17.0 17.4
Рентабельность активов (ROA), % 6.2 6.7 7.0
Коэффициент абсолютной ликвидности 0.35 0.38 0.40
Коэффициент финансовой зависимости, % 32.5 31.5 30.9
Средний КИУМ, % 84.1 84.5 85.6

Структурный анализ конкурентной среды в отрасли генерации электроэнергии на основе модели пяти сил М. Портера [4] позволяет выявить природу конкурентного давления и определить положение Росэнергоатома. Результаты анализа представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Анализ конкурентной среды для АО «Росэнергоатом» на основе модели пяти сил М. Портера
Сила конкуренции Уровень силы Обоснование и влияние на Росэнергоатом
Угроза вторжения новых участников (новых АЭС) Крайне низкая Барьеры входа остаются непреодолимыми: эксклюзивные государственные полномочия, многолетний цикл проектирования и согласований, капиталоемкость, измеряемая сотнями миллиардов рублей, и уникальные технологические компетенции, сосредоточенные в Госкорпорации «Росатом».
Рыночная сила поставщиков Средняя/Низкая В условиях импортозамещения и санкционного давления сформирована национальная кооперация поставщиков в рамках «Росатома». Это снижает переговорную силу внешних поставщиков, но создает взаимозависимость внутри контура.
Рыночная сила покупателей Высокая Ключевой покупатель – оптовый рынок, ценообразование на котором регулируется государством (Совет рынка). В условиях роста доли ВИЭ и модернизации ТЭС конкурентное давление со стороны потребителей, выбирающих наиболее выгодный и «зеленый» источник, усиливается.
Угроза появления товаров-заменителей Высокая и растущая Основными заменителями выступают газовая генерация, модернизируемые угольные ТЭС, а также активно развиваемая генерация на ВИЭ (солнечная, ветровая), поддерживаемая государственными программами. Конкуренция смещается в плоскость «зеленого» тарифа, управляемости и интеграции в ЕЭС.
Соперничество среди существующих конкурентов Средняя/Высокая Внутри атомной генерации соперничество отсутствует. На общем рынке электроэнергии конкуренция с тепловой генерацией остается острой, а с ВИЭ – усиливается, особенно в свете планов по достижению углеродной нейтральности.

Количественную оценку конкурентной позиции можно провести через анализ рыночной доли и ключевых операционных показателей (таблица 9). Данные основаны на открытой отчетности Компании, оперативных данных Системного оператора ЕЭС и предварительных итогах 2024 года [13, 14].
Таблица 9 – Ключевые показатели конкурентной позиции АО «Росэнергоатом» (актуальные данные за 2024–2025 гг.)
Показатель Значение/Тренд (2024–2025 гг.) Комментарий и оценка позиции
Доля в общем объеме выработки электроэнергии в РФ ~20–21% (стабильно) Сохраняет позицию второго по величине генератора после тепловой энергетики и крупнейшего производителя низкоуглеродной электроэнергии.
Коэффициент использования установленной мощности (КИУМ), % >84% (плановый) Продолжает оставаться ключевым операционным преимуществом, обеспечивая надежную базовую нагрузку для ЕЭС и значительно превосходя показатели маневренных и ВИЭ-мощностей.
Себестоимость производства 1 кВт·ч Относительно низкая и стабильная Низкая доля топливной составляющей (обогащенный уран) защищает от волатильности мировых цен на газ и уголь, обеспечивая долгосрочное ценовое преимущество.
Доля в низкоуглеродной генерации РФ Более 40% (ключевой актив) В контексте глобальной декарбонизации и ESG-повестки данное позиционирование является стратегически важным конкурентным активом.
Экспорт электроэнергии Ключевое направление Проекты строительства АЭС за рубежом (по модели ВВЭР-ТОИ) и прямые поставки электроэнергии укрепляют позиции на международном рынке как технологического лидера.

На основании проведенного анализа, актуализированного на текущий период, можно сделать следующие выводы о конкурентных позициях АО «Росэнергоатом»:
1. Стратегия доминирования в нише: Компания сохраняет и укрепляет абсолютное конкурентное преимущество через фокусирование в сегменте атомной генерации, основанное на суверенных технологиях и полной интеграции в государственную энергетическую стратегию.
2. Усиление позиций на общем рынке за счет «зеленого» вектора: В конкурентной борьбе с другими видами генерации ключевым преимуществом